一、医院绩效管理中存在的主要问题
（一）考核指标片面，选择方法不科学，内容形式化，认识不到位
过去医院评审标准偏重于医院的组织结构和功能，绩效考核指标主要是医院水平的绩效指标，较少有病人层面的评估指标，较多地强调各种组织形式，对管理的过程缺少有效的评估指标。因此，医院绩效考核必须要制定一整套完整的科学指标体系，既要有反映医疗水平方面的指标，也要兼顾病人层面和管理过程的一系列完整指标。
（二）重视绩效评估，忽视绩效管理
目前国内医院的绩效管理只单纯进行绩效评估，强调事后的评价，缺乏事前的预测和事中的发现、控制和调整，执行的过程是自上而下的，管理者和员工缺乏沟通，结果无法全面客观地反映真实情况。
（三）未建立有效、完整的绩效管理评估模型
绩效管理是由管理者与员工一起完成的，而目前很多医院的绩效管理都是自上而下的，管理人员的目标与计划很少与直接操作的医务人员共同制定，没有对员工进行必要的知识辅导和培训。绩效管理要求定期举行工作座谈会，总结医务人员的工作业绩和对工作现状存在的问题进行反馈，绩效管理强调过程管理，而不只是单单的结果评价。
二、医院绩效管理的具体实施
医院实行有效的绩效管理，前提条件是制定好医院的综合目标和实行工作分析。医院的'最高管理层根据医院未来发展的战略需要，制定出一定时期内医院经营活动所要达到的总目标，然后逐级分解，层层落实，要求下属各部门主要人员以及每一个员工据以实施并把目标完成情况作为各部门或个人考评的依据，上级部门检查实施结果并奖罚，然后通过信息反馈对异常情况进行控制和调整。工作分析主要对工作任务、内容、工作条件、环境、能力素质和任职资格等进行分析，掌握相关的信息，从而为人力资源规划、人员配置、培训、绩效管理、薪酬福利等多个领域提供有力依据。完成相应的前提工作后，绩效管理便进入实质的运行过程。
（一）绩效计划
俗话说得好：不打无准备的仗，方能立于不败之地。社会中任何成功的组织都具有明确的组织战略，绩效管理的目的是实现组织战略，如果组织战略不清淅或不正确，目标就无法明确，组织的发展就有可能偏离轨道，达不到预期效果。医院要制定符合自身条件的发展战略还要结合几个方面考虑：
1.社会环境：包括国家、政府有关医疗卫生发展的方针政策，未来医疗卫生工作的重点，区域文化特点，风俗习惯等。
2.经济环境：包括宏观和微观经济环境，经济发展水平直接关系到卫生服务的利用水平。资源环境：主要指医院的各种资源数量，质量及配置情况。
3.需求特点：包括服务人数的人口构成、城乡人口比重、职业特点、收入情况、重点疾病等。4.竞争环境：包括对竞争对手的医疗技术、服务质量、价格、医院文化、医疗设备、医院管理等方面进行研究。通过结合以上几个方面的研究，医院制定出发展战略后就要确定组织的发展总目标。医院绩效成绩的衡量标准主要依据其目标的实现程度，目标如果定得过低会造成资源浪费，定得过高，员工会缺乏信心而丧失工作动力。因此，总目标的制定必须是清淅可衡量的，必须是实事求是地根据内部、外部具体情况来制定的，必须是确实可行的。制定了总目标后，各个部门和管理人员再确定自己的分目标，各岗位的人员也要根据所在部门的分目标来制定自己的工作目标。绩效管理可根据目标对医院战略达成的贡献程度和影响程度将目标分为关键绩效指标和普通业绩指标。为保证目标的实现还要依靠高效的组织结构。高效的组织结构，首先要围绕医院组织目标的要求来设计、调整，组织结构应遵循精简、统一效能的原则，不是一成不变的，它应随着组织内外环境的变化而适时地调整、修正，使我们所设立的每一个层次、部门、岗位、人员都与目标的实现相匹配。
（二）绩效实施
整个绩效周期，就是一个不断沟通反馈的过程。绩效计划的制定并不是一成不变的，它需要管理者对员工的工作进行指导和反馈，及时发现员工在工作中可能出现的问题并加以改正，对偏离轨道的计划进行调整，确保达到预期的总目标。
（三）绩效评价
如果说绩效的实施强调的是事中的发现问题和纠正错误，那么绩效评价注重的是事后的分析和总结。根据员工的工作目标完成程度，发现实际工作与期望目标之间的差距，才能给员工最准确和客观真实的工作业绩反馈。评价医院运行绩效主要包括以下三个方面：
1.社会效益指标。医疗市场的竞争性越来越激烈，良好的社会效益可以促进医院经济效益的提高。衡量医院社会效益好坏的标准主要看医疗服务质量高低及成本效益比价关系。社会效益指标主要有：门急诊人次、住院床位使用率、手术病人数、病人治愈率、药物应用合理程度等。
2.经济效益指标。医院经营管理不是简单地追求业务收入和经济利益，而是在注重医疗质量的前提下，降低医疗成本，规范医疗收费。医院经济效益指标主要有：业务总收入及目标完成率、药品占业务收入比重及增长率、万元固定资产业务收入及增长率、单位业务收入水平、成本费用率、百元医用耗材业务收入、资产负债率等。
3.管理效益指标。医院在经营管理过程中，应当做好制定医院战略目标、强化竞争管理、实行机制创新、实施成本战略、考核管理绩效等基础工作。医院管理效益指标主要有：管理费用占业务收入百分比、工资性支出与人员配比、医务人员人均业务收入、人均业务工作量、大型医疗设备综合使用率、医院成本控制效率、专项经费投入效果和医院管理科研水平等。
（四）绩效反馈
绩效实施并不是有了结果就行了，管理人员还要不断与员工进行沟通，达到反馈与沟通的目的。通过绩效反馈和面谈，让双方意识到工作中存在哪些不足，使员工得到及时的纠正，使问题员工得到及时的训导与警示，能够激发优秀员工的工作激情。
（五）绩效改进
绩效改进是绩效管理过程中的一个关键环节。绩效评估结果不仅是作为员工薪酬、奖惩、晋升、降级的依据，更是促使员工不断提高工作能力以及保证绩效持续发展的重要因素。因此，绩效改进工作的成功与否，是绩效管理过程是否发挥效果的关键。
（六）绩效结果的应用
绩效考核完成以后，还要把考核结果应用于招聘甄选、薪酬奖金分配、职务调整、职务轮换或解聘、员工培训与开发等人力资源管理方面。
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