摘要：近些年，各行各业中开始实行EPC项目总承包模式，如此就需要项目总承包单位必须制定出与其相适应的、规范化的合同管理机制。为确保工程实施的合同管理活动正常开展，文章对EPC项目总承包的特征进行了介绍，并阐述了工程项目于招投标、履约与工程收尾等过程的合同管理内容。
关键词：EPC模式；工程总承包；合同管理；特征
随着社会经济的进一步发展，市场竞争环境也逐渐变得激烈，并导致工程施工合同利润出现了明显下降。合同管理是EPC项目总承包管理工作中的重要构成部分，唯有将合同管理活动引入工程管理的全过程，方可以促使工程管理的顺利运行，并获得较好的经济利益与社会效益。对此，EPC项目总承包商需要进一步优化和完善合同管理模式，并由此提高自身的市场竞争水平。
1EPC合同管理模式的基本特征
通常情况下，EPC项目合同多使用固定总价的管理方式，即在消除合同领域变化或是出现法律规定无法抗力的干扰外，不能修改合同的价格与工期。所以说在EPC合同管理阶段，其项目风险主要由总承包范围来负责，并可以有效提高工程建设的规范性。基于EPC模式，总承包单位不用亲自完成全部的项目施工任务，且可以采用科学的分包模式来开展部分法律规定以外的任务，如此就使得总承包单位除了要肩负很大的责任及风险外，还将面临非常多的合同，由此就不断增大了项目合同管理的困难性。
2EPC总承包模式下合同管理要点
2.1工程招投标过程
（1）工程合同风险评价合同风险评价是工程风险评价的关键构成部分，其评价内容包含拟采取的合同模式、合同风险分类、付款流程、进度标准等，国外工程还要注意项目所处区域的政治环境与拟使用的法律等情况。
（2）招投标资料审核合同风险评价确认合格后，合同管理任务就进入招投标资料的审核过程，该过程的主要工作是审核招标文件与投标文件。投标单位在投标阶段的任务是：①认真仔细的探究招标文件，理清模糊不清的内容，招标企业在理清文件、会议记录、其他补充文件和后来的得标通知书均会成为合同的构成部分，而且需认真审查与分析招标资料中的合同条约。②认真勘察施工场地的地形地貌环境、水文环境、地质环境、交通系统、材料供应等等。通过分析招标资料和勘察现场找出问题并进行规划与总结，做好详细的记录，便于在合同管理的全过程引起关注。另外，还要组建专业的队伍，仔细研究招标资料中的条款和图纸等内容，研究其是否符合报表要求、是否科学、是否存在安全风险等，结合这些因素编制出行之有效的施工方案与科学的施工措施。
（3）合同谈判与签订通过开标、评标，在竞争之中取胜后，就要开展合同谈判与签订工作。为了尽量避免工程施工阶段产生矛盾，合同谈判之前要认真阅读所用的合同资料，了解EPC总承包合同的相关法律法规，并把合同草稿提交给相关部门进行审核，并科学采取各部门建议。而且，要根据工程特征及企业实际情况，模拟合同履约阶段将会产生的问题，并提前提出处理方法。合同条款用词需精准，发包者与承包商的义务职责、权利需写明确，避免由于准备不足和疏忽而导致合同条款出现漏洞，给合同执行带来阻碍，造成合法权益受到损失。合同条款内要重视工作内容、供货范围、项目量计量方式、项目款支付途径、项目进步标准、项目与合同边调整、无法抗力、保险等多种因素。
2.2项目施工过程合同管理
（1）EPC项目合同管理EPC项目总承包合同签署完成后，要落实好合同交底任务。在EPC项目合同落实过程包含安全、质量、项目进度、成本等多项内容，其落实依据为合同，因此，合同交底时要组织和项目施工相关的工作人员到场，确定合同要求，仔细分析与分解合同，明确关键内容与主要实施范围、选定技术方案、项目量计量方法、和业主合同界面的分类、变更条件与步骤、试车与项目验收标准等等，需要注意的是合同承包领域设计完善的原则与细节，然后根据招投标过程对该工程的合同风险评价，严格根据合同履行，由此确保合同目标的及早实现。
（2）分包合同控制在签订项目分包合同时，还应当结合项目的具体要求和工作人员的水平来科学确定项目目标。若要求很低将降意导致项目施工质量下降，而要求太高就极易导致项目施工质量不能得到满足，并引起各种不必要的合同矛盾[1]。所以，在合同谈判环节，还应当对合同实施范围、施工单位义务与权利、价格和质量进度管理等因素予以明确，并需要双方可以得到通力合作，唯有如此，方可保证工程建设的顺利开展，并给工程双方创造最大化经济利益。在合同履行和管理环节，需要合同管理者科学评估工程建设的实际情况，再根据合同上的具体规定及标准来有效指导工艺流程，唯有如此，方可确保合同的`落实可以满足承包单位和业主的具体要求，并保证项目合同履行的公正性。
（3）采购合同控制在采购原材料与机械设备的时候，还应当基于总进度技术来制定采购方案。EPC项目总承包单位还应当制定出招标采购机制，并借此严格管理采购费用。在合同履行阶段，需要对各种机械设备的制造进度进行全面的跟踪处理，并做好机械设备及物资在交货环节的检验工作，唯有如此，方可确保采购物的质量，并为后期工程建设奠定坚实的基础。
2.3工程收尾过程的合同管理
伴随合同主体任务的完成，合同管理活动进到收尾阶段。该过程的工作重点包含两点，即合同资料的整合归档、合同的后评估等。
（1）合同资料的整合归档：项目施工工期长，涵盖的专业多，施工条件复杂。在通常较长时间的施工建设后，许多具体问题要求有相关资料来支撑。由此，做好信息整合归档任务绝非是单纯的资料管理，要由专业人员全程负责[2]。在总合同与分包合同签署后，合同管理者还需要分开存储合同文件，并加强保密控制。合同进到收尾过程后，要逐步清理各合同内容，此时，重点整理合同文本与双方来往信息，发现和合同不相符的地方要及时交流，妥善处理合同变更情况，一旦等到工程结束后再处理，将难以实施合同变更。此外，加速合同管理数字化建设步伐，及时采用科学的管理方法，完善合同管理内容，进一步提升管理质量。
（2）合同的后评估：合同履行阶段可能会存在很多问题，项目结束后要进行统一评估。在该过程进行总结，不只是注重提升个人合同管理质量，还要重视对企业合同管理效果的升华。合同的后评估主要对三个方面展开总结其一，合同签订状况的评估，包含合同文件的选取好坏、条约的利弊[3]。其二，合同落实状况的评估，对于合同落实阶段面对的问题展开分析评估，提出处理方法。其三，合同管理状况的评估，将在整个工程合同管理阶段出现的问题与处理措施进行整理总结。
3结语
综上所述，为确保EPC项目总承包模式的顺利实施，要求总承包单位进一步提升项目合同管理效果，并需要其可以在项目合同的管束与规定下开展各种工作。合同管理任务还应当贯穿与工程项目建设的整个过程，唯有如此，方可获得较好的合同管理质量，并进一步提高工程单位的管理质量。
参考文献
[1]王腾.建筑工程总承包项目合同管理常见问题分析与对策[J].城市建设理论研究(电子版),2017(33):28-29.
[2]朱俊俏.浅析在公路工程总承包项目合同管理方面遇到的问题与对策[J].四川水泥,2014(07):144+146.
[3]盛玉涛.建设工程总承包项目合同管理常见问题分析与对策[J].建筑施工,2010,32(05):480-482.
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