[摘要]文章探索性地构建起了整合绩效管理方向矢量互动模型（DVIM），并提出了学校、部门团队和个人三个层面绩效指标设计的两种衔接方法。讨论了整合绩效管理体系的关注要点，建议平衡好7对关系，以期能为高职院校绩效工资（PRP）的顺利推行和绩效管理工作的有效开展提供一些有益的参考。
[关键词]高职院校；整合绩效管理；责任、压力传递机制；方向矢量互动模型
知识经济时代的人力资源管理理论认为：具有一定知识和技能的知识工作者，已经成为组织发展、社会经济增长的第一资源。高职院校是知识工作者密集的组织，其教师是知识工作者的典型代表之一。如何有效调动广大教师的工作积极性，充分挖掘高职院校人力资源的潜力，进而推动教学质量的提升、持续满足社会和经济发展的需要，是高职院校管理工作追求的目标。现代组织普遍使用绩效管理的激励和统筹作用，达成预期的战略目标。
一、整合绩效管理的方法探讨
整合绩效管理（IntegatedPerformanceManagement，IPM）是美国绩效分析专家加利?阿什瓦斯于20世纪90年代末提出的概念。本文具体理解为把组织层面、部门和团队层面、个人层面的工作作为一盘棋来管理，以期最大限度地提升组织的总体工作成效，更好地实现预期的战略目标。整合绩效管理要求在协调好组织、部门、个人三个层面的绩效管理工作基础上，统筹、整合形成一个系统的绩效管理体系，产生1+1>2的管理叠加效应。
（一）责任、压力传递机制
美国哈佛大学教授威廉?詹姆斯研究发现，在缺乏有效激励的情况下，人的潜能只能发挥20%～30%，而科学合理的激励机制能帮助挖掘另外70%～80%的潜能。激励是绩效管理的核心，如果能够真正发挥好高职院校绩效管理体系对教职工的激励作用，进而改善部门和团队业绩、最终提升学校的总体工作成效，就能更好地实现学校的战略目标。这要求建立起一个有效的责任、压力传递机制，以组织战略目标为依据，通过部门工作的开展，把责任、压力以绩效要求的形式传达给教职工个人，通过各种激励措施，充分挖掘广大教职工的潜能，以实现学校总体工作绩效的最大化。
（二）整合绩效管理方向
矢量互动模型为了实现责任、压力的传递机制，根据多年绩效管理工作的实践经验，本文探索性地归纳出了绩效管理方向矢量互动模型（Direction-VectorInteractionModelofPer-formanceManagement,DVIM），见图1。根据这个模型，一个组织绩效管理的总体成效，体现为两个相互关联的方面：
1.工作方向一致性的实现程度，即下行工作方向传导的效果，其目的是要最大限度地把组织内部所有的工作努力方向调整到同一条直线上。
2.绩效矢量传输的保有值，也就是上行绩效矢量汇聚的成效，个人工作中产生的绩效矢量传递到部门，进而汇聚给组织，最终组织向社会输出整体工作绩效。
（三）整合绩效管理指标设计的两种衔接方法方向
矢量互动模型（DVIM）首先将指导绩效指标的设计，即用整合的思维、系统化地设计学校、部门团队和个人三个层面的绩效指标。三套绩效指标之间需要良好地衔接，才能实现工作方向的传导和绩效矢量的汇集。本文在研究前人成果的基础上，提出了两种衔接方法：
1.分解法。对于那些上一层绩效可表现为下一层绩效总和的指标，即组织绩效较直接、完整地体现为部门图1绩效管理方向矢量互动模型（DVIM）示意图绩效的总和，或部门绩效较直接、完整地体现为个人绩效的总和，可使用分解法，将上一层绩效指标直接分解到下一层指标中，这部分绩效成果可更多地采用个人奖励。
2.保留法。对于有些上一层绩效难以体现在下一层绩效中的指标，可采用保留法，这部分指标不向下分解，通过共同合作方式完成。保留法通常适用于个人与个人之间、部门与部门之间存在“夹缝”的工作，或需要通过合作才能完成的工作，并且这部分绩效成果宜于采用集体奖励。
二、整合绩效管理体系的关注要点
在实施整合绩效管理的过程中，需要从总体上平衡好以下几对关系：
（一）平衡好绩效压力与内在动力的关系
任何一种激励方法，都希望既能保持对绩效执行者的绩效压力，又能保持住绩效执行者的内在动力，促使其业绩不断发展。绩效压力不足，执行者难以产生足够的内在动力；绩效压力过大，执行者会因完成乏力，导致身心疲惫而丧失内在动力。要平衡好绩效压力与内在动力的关系，需要根据每个部门、教职工的具体情况，掌握好绩效压力的程度。
（二）平衡好显性绩效和隐性绩效的关系
显性绩效是在较短时间能充分表现出来，并易于被观察到的那部分绩效；与此相对，隐性绩效是在较短时间里难以表现出来，并不易被观察到的另一部分绩效。由于教书育人工作的特殊性质，教职工及其所在部门的工作成效有许多是隐性绩效，如学生的身心发展需要经过一个相当长的时期才能够显现出来，这决定了应构建更全面的绩效管理体系，采用短期与长期相结合的方法，从多个角度开展绩效管理工作，即把“显性绩效”和“隐性绩效”结合起来进行管理，这样才能满足职业教育发展的要求。
（三）平衡好物质激励与精神激励的关系
两个文明不可偏颇，既要追求物质文明，还要追求精神文明，尤其对于高职院校这样的知识工作者密集的组织，物质激励与精神激励平衡得当，往往会取得意想不到的效果，管理学家赫兹伯格的双因素理论在这个方面提供了很好的理论指导。
（四）平衡好经济利益与职业发展的关系
这是要求加强对绩效管理结果的应用，绩效工资的发放给了教职工及其所在部门经济利益方面回报，但这种回报往往难以维持长远的绩效发展；根据绩效管理的结果，制订富有成效的培训计划，会很好地促进教职工个人及其所在部门乃至整个学校的职业发展，这将为绩效的长远提升提供不竭的'动力。
（五）平衡好当期分配和延期分配的关系
目前高职院校中奖励多是当期分配，延期分配还用得很少，也缺乏真正有效的方案。但太多的当期分配往往鼓励一些不利组织长期发展的短期行为，会破坏未来绩效的提高；适当的延期分配可以弥补当期分配造成的不足，促进组织绩效的长远发展。当前教育界中延期分配方面的研究很少，有待更多的同仁进行有益的探索。
（六）平衡好团队激励与个人激励的关系
绩效管理理论和实践都非常强调团队激励，随着知识经济时代的来临，现代社会中的许多工作愈加复杂，仅靠个体能力就能独担重任的可能性大幅度减小，要想有更好的部门绩效和学校整体绩效，就必须依靠团队合作。但如果处理过于简单，不能体现多劳多得、奖励贡献，那就又是另一种形式的“大锅饭”，也达不到改进绩效的效果，所以要采用更有效的办法，平衡好团队激励和个人激励。
（七）平衡好教学任务与科研工作的关系
教学领域、科研领域应该是相辅相成的关系，教学会为科研准备许多理论方面的支撑，科研反过来又会为教学提供许多实践方面的素材。但如果片面强调某一个方面，而轻视了另一个方面，就会误导教职工的努力方向。如片面地强调科研领域的工作，会使言传与身教相分离，产生本末倒置的恶果；但如果片面地强调教学方面的工作，就难以促成教职工在专业方面的成长，还可能会造成职业教育空乏无力、无法联系实际等弊端。
目前国内各主要高职院校都在推行绩效工资（PRP），其间必定会遇到如何将教职工个人层面、部门和团队层面、学校整体层面的绩效管理工作统筹、整合为一个整体的问题，并且这种统筹、整合的要求会随着绩效工资的深化而愈加强烈。本文对整合绩效管理所做的尝试性研究，期望能为高职院校绩效工资的顺利推行和绩效管理工作的有效开展提供一些有益的参考。同时，本文认为加强组织文化建设，也是高职院校在开展绩效管理过程中的一项重要战略任务。
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