团队在企业中出现已有二十多年的历史，在世界一级的著名大公司中，团队已被认为是提高组织运行效率的可行方案，它有助于组织更好地利用员工的才能，同时能够对变化的外部环境迅速反应。然而，这并不是说团队在组织中一经建立，就会自动产生如上效果。实践中成功的企业团队并不是很多。
针对现实中一些团队效率不足的原因，本文认为应从完善团队构成要素和优化团队管理两方面着手加强团队的建设。
一、完善团队构成要素
在企业中，往往把一群工作人员，或一个部门称为“团队”。当所谓的“团队”并未带来工作效率的大幅度提高时，人们可能就会归结为团队的失效。但实际上，问题常常是这些所谓的“团队”只有团队之名，而缺乏团队之实。只有切实完善团队构成要素，才能建立真正的“团队”。
（一）建立共同的愿景和目的当每个人考虑的是如何通过“团队”达到自己的目标，而不是如何实现个人与团队目标的“双赢”、只为完成工作而工作，而不是为更好地完成团队任务而共同努力，我们认为，他们缺乏工作热情。不难想象，这样的团队很难成功。
真正的团队首先要具有“内在的工作热情”这样的特征。内在的工作热情很大程度上来自对利益关系的认同，而利益关系的认同必须在明确团队目标之后。因为只有当团队成员知道团队要干什么和要干到什么程度以后，才能判断这件事是否能够成功，自己是否能够得到好处。尽管无法告诉每一个人他们具体将得到什么，这个问题应由企业的激励制度去规定，但至少可以让他们认为这是一项对自己很有益的事业。这样才能使团队成员由衷地将团队目标转化成个人的目标，才能在工作中迸发内在的创造激情和无尽潜力。
由于人的需求不同、动机不同、价值观不同、内心的恐惧不同，团队在组建之初，需要团队成员用大量时间和精力来讨论和完善一个在集体层次和个体层次都能被接受的目标，这一目标一旦被全体成员接受，就会起到航标的作用。每个人的工作是这一目标的具体化。共同愿景和目的的建立，能够激发出人的“深层热望”，每个人不仅知道自己在做什么，还知道自己为什么要这么做时，这样才能充分地发挥自己的潜力，才能主动合作，团队也才能获得协同效益。
（二）塑造和谐的团队关系
在工作中，人们可能结成各种关系，有些是不利于团队发展的，如任人唯亲、各占山头等，其结果就是工作中常常出现人为的阻力，帮派之争常常左右重大的决议等等，显然这是不会带来高绩效的。
真正团队的又一特征是“具有和谐平等、相互信任的人际关系”。当每个人表达自己的意见时，不必顾及到人际关系；每个人只需忠实于团队，而不需忠实于某个人时，大家才能相信团队中存在人人公平、平等的发展的机会，才会将自己和团队紧密联系在一起。
塑造团队关系，就是将团队成员关系调节到最佳值。联想对员工提出了“五多三少”的行为准则，多考虑别人的感受，少不分场合地训人；多一点赞扬，少一点风凉话；多把别人往好处想，少盯着别人的缺点；多问别人的困难；多一点微笑，正是出于塑造和谐的团队关系的需要。
（三）推行团队规范和严守纪律
不少企业在团队建设过程中，过于追求团队的亲和力和人情味，认为“团队之内皆兄弟”，而严明的团队纪律是有碍团结。这就直接导致了管理制度的不完善，或虽有制度但执行不力，形同虚设。比如说，某个成员没能按期保质地完成某项工作或者是违反了某项具体的规定，但他并没有受到相应的处罚，或是处罚根本无关痛痒。从表面上看，这个团队非常具有亲和力，而事实上，对问题的纵容或失之以宽会使这个成员产生一种“其实也没有什么大不了”的错觉，久而久之，贻患无穷。
真正团队的又一特征是“具有严明、公正的纪律或规范”。严明的纪律不仅是维护团队整体利益的需要，在保护团队成员的根本利益方面也有着积极的意义。有一个破窗理论：一个窗户的玻璃被打破，而又得不到及时的修理，就会有更多的人去打烂更多的玻璃，最后所有人都成为受害者。
推行和贯彻团队规范，重在及时发现和纠正有悖于规范的行为，并且应当纠正“纪律有碍团结”的错误观念。谁是团队里最差的成员并不残忍，真正残忍的是对成员存在的问题视而不见，文过饰非，一味充当老好人。宽是害，严是爱。对于这一点，每一个时刻直面竞争的团队都要有足够的清醒认识。
（四）合理配置团队角色
有一些人将团队精神理解为集体主义，并简单地与个人英雄主义对立起来。这样常常导致团队成员的个性创造和个性发挥被扭曲和湮没。而没有个性，就意味着没有创造，这样的'团队只有简单复制功能，而不具备持续创新能力。其实团队不仅仅是人的集合，更是能量的结合。团队精神的实质不是要团队成员牺牲自我去完成一项工作，而是要充分利用和发挥团队所有成员的个体优势去做好这项工作。
真正团队的又一特征是“充分利用和发挥团队所有成员的个体优势”。团队的综合竞争力来自于对团队成员专长的合理配置。只有营造一种适宜的氛围：不断地鼓励和刺激团队成员充分展自我，最大程度地发挥个体潜能，团队才会迸发出如原子裂变般的能量。
最典型的团队当属运动场上的球队，每个球队中需要具有不同技能的成员。同样，企业中团队也需要不同的角色配合。例如以科技开发为目的的团队常常设计这样的角色：信息收集员，是与外部信息源联结的纽带。创新倡导者，善于宣传创新构思，能与高层领导对话。创新构思产生者，有良好的技术背景，喜欢解决前沿问题，能够综合分析市场、技术、生产等方面信息并提出解决挑战性技术难题的新方法或新产品构思。技术难题解决者，不一定有创新性，但有较高的专业修养和技术能力。项目管理者，具有较高的技术水平和管理能力，能够全面把握创新项目的整体运行状况，随时掌握市场需求变化和技术发展的新情况，对创新项目的费用和进度，进行有效控制，并有能力在关键技术环节上作出正确决策，还要善于与创新人员沟通，给予鼓励，善于解决创新过程中的各种矛盾和冲突。在挑选团队成员时，不仅要考虑候选人是否具有团队角色所需的技术才能，还要考虑其它，如是否具有与团队精神相符的人格特征即考察他的人际相容性、情绪稳定性及责任意识等等。
二、优化团队管理
完善团队要素是构建团队的基础，优化团队管理则提高团队运行效率的加速器。
（一）管理手段综合化
团队管理手段是多样化的，有沟通、协调、任务分配、目标设定、激励、教导、评价、适当批评、建议、授权、开会、奖惩等手段，可以根据具体情况综合采用。例如，在建立团队共同目标和愿景、塑造良好团队关系时，一方面是宣传团队项目进展情况、项目实施的艰辛、实施者的奉献精神以及已取得成果等方面，以使得团队成员能够产生很强的责任感与成就感；另一方面，组织集体游玩或进行一些拓展活动，如跨越高空断桥、高空抓杠等，通过这些活动使大家增强自信、打消了挫折感以及相信集体、集体的智慧与团队的力量。这样很快就会看到团队出现了凝聚力。
（二）管理内容阶段化
团队的构建要经历一个较长的过程一般为三年到五年，要根据每一阶段的团队特点来确定不同的管理内容。在形成期，团队共同的目标、成员之间的关系、共同规范尚未形成。此时的管理内容在于快速让成员进入团队状况，要让成员理解个人的目标和团队目标的相互依存性。在凝聚期，本论文来源于（http://www.51lunwen.org/ ）日常事务能正常运作，但主要的决策与问题，仍需要领导者的指示。此时的管理内容是挑选核心成员，培养核心成员的能力，建立更广泛的授权与更清晰的权责划分。在开放期，允许成员提出不同的意见与看法，目标由领导者制定转变为团队成员的共同愿景。此时的管理内容是培养团队自主能力。在成熟期，团队爆发前所未有的潜能，创造出非凡的成果，并且能获得很高的顾客满意度。此时的管理内容是保持成长的动力，避免老化。
（三）绩效评定科学化
在团队中，必须科学合理地对成员进行绩效评定。一般来讲，对团队绩效的测评可以遵循如下的程序，即首先要确定对团队层面的绩效测评维度和对个体层面的绩效测评维度，然后在测评维度的基础上，分解测评的关键要素，最后再考虑如何用具体的测评指标来衡量这些要素。这里具体介绍一种团队绩效评定的方法。
首先确定团队层面的绩效测评，采用“价值贡献额”作为测评指标。团队的价值贡献额指的是团队当期投入价值和当期创造价值之和。当期投入价值包括工资，福利，培训费，科研经费等等。当期创造价值是企业当期新增价值包括营业利润，投资收益以及亏损企业的减亏额&的一部分，企业当期新增价值是科研、生产、营销各环节共同努力的结果，可以根据具体各环节的贡献情况确定其贡献系数，用企业当期新增价值乘以团队的贡献系数便得到了团队的当期创造价值。然后确定个体层面的绩效测评，即测算团队成员的个人绩效。根据团队成员的工作表现，如地位、责任、努力程度、成果等确定每个人的价值分配系数，用团队的价值贡献额乘以个人的价值分配系数，便得到了每个人的绩效值。根据团队的价值贡献额和个人的绩效值，参考个人的要求，设计出工资、奖金、股金等的不同组合，可以起到很好的激励作用。
团队建设是一项控制难度很大、实践性很强的工作，出现这样那样的偏差在所难免，但只要坚持以完善团队要素为本、优化团队管理为辅的原则，勤于探索，注重实效，大胆创新，就一定能够走出各种形式的误区，从而真正培养出高效绩的团队。
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