房地产全过程成本管理方法研究论文

2020-06-23实用文

  摘要:房地产项目周期长、投资大、项目复杂,属于资金密集型行业,企业运营资金压力大、经营风险高,如何控制房地产项目开发各个环节的成本是最为关键的因素。通过对房地产开发决策设计、招标、施工、竣工各阶段成本控制进行深入分析,把握各个环节的成本要点,借鉴国外先进经验以积极主动的成本管理加强事前规划、事中控制和事后评估,通过优化各阶段成本管理构建房地产全过程管理体系,以实现总成本目标,提升成本管理质量。

  关键词:房地产;全过程;成本管理;项目开发

  房地产造价控制和成本管理是一项科学的系统工程,自从1970年代工程项目的整个生命周期进行有效管理的理念建立以来,房地产项目成本管理的效能就在不断提高。美国作为成本管理的发明国房地产行业公正透明,日本的工程造价管理科学高效精细化,德国的工程造价管理计划性强,实施严谨,成本控制严苛而节俭,工程质量极高,这都是我国房地产企业所缺乏的。我国房地产企业注重产品的生成成本和投入成本,但是忽视项目周期成本的管理,尤其是工程项目变更中产生的各种隐性成本,在计划性和精细度方面都存在不足,因此有必要参照国外经验建立科学房地产全过程成本管理方法。

  一、房地产项目各个阶段的成本控制

  (一)决策设计阶段的成本控制

  在总成本造价模式下,决策和设计阶段确定的成本能够至少占到施工实际成本的90%以上,成本设计越科学,设计阶段涉及到选址、选材、图纸、成本、容积率、车位数量、地下空间、地下室面积、人防面积、建筑体型系数(外表面积/建筑体积)、四源方案、竖向标高、园区管网规划、层高、层数、可售比、售建比(使用面积/建筑面积)、窗墙比墙地比、机电负荷、机电设备选型等各个项目进行规划。在决策阶段的科学选址将决定工程总造价,要综合考虑周边配套设施、土地供应价格、工程管理模式等,比如使用总成本模式后期变更少,这样工程造价就能够控制在一定范围之内。

  (二)招标阶段的成本控制

  首先要确保招标阶段的透明化和公开化,严格按照招标流程进行招标,这样才能避免暗箱操作带来的隐性成本。其次要强化招标阶段的限额设计,在设计合同中明确结构及机电设计限额指标,避免因为设计保守而造成的浪费。应在设计合同中约定未来施工图的错误率,减少施工过程因变更产生的无效成本。第三,要根据经济性,不断对设计进行优化,优化构件截面,控制混凝±含量,规范钢筋结构,合理布置外挑构件,采用不同墙体材料降低后续外墙面保温的厚度及保温等级。严格控制软硬景比例,避免地下管线反复开挖及新作水系的防水,对景观成本和供应成本严格控制。第四,要严格资格审查,强化合同管理,提高招标文件的编制水平,做好清标工作。

  (三)施工阶段的成本控制

  施工阶段的费用占到60%到70%以上,对工程成本的影响在20%到25%左右,这一阶段的关键在于控制变更。所以要加强设计管理和施工图审图工作进行规避,加强现场管理,强化流程及制度建设,强化动态成本控制,通过建立强大的风险管理系统来增加成本管控力度。我国房地产开发施工阶段的成本管理是一个难题,要解决此问题,关键在于严格遵照设计进行施工,加强施工中的材料、人工等各项管理措施,对每一个工作环节进行信息化监控,严格对项目经理和施工队的管理,明确责任,提高奖惩力度。

  (四)竣工阶段的成本控制

  首先,要做好结算初审,加强项目结算的责任管理,强化结算人员的责任,一旦发现问题严惩不贷。其次,要强化二审、三审的力度,避免人为因素而出现舞弊现象,保证结算金额处于行业合理范围内。第三,要确保结算资料的完整性,使结算资料完整、全面、真实反映实际施工过程,并做到过程可追溯性。第四,做好竣工结算总结工作,及时发现问题,通过全员监督等方式提高监管质量。

  二、当前房地产开发成本管理存在的问题

  (一)决策设计阶段的问题

  项目开发前调研工作不足,拿地评估不够科学,企业受到土地政策影响较大,给后期成本管理带来一定问题。在整体决策上缺乏计划性,计划的精细度和动态程度都有所不足,和美国、德国、日本这样的国家存在差距,计划的水平决定了工程整体造假的控制能力,所以我国房地产工程变更较高,后期成本控制不力。在设计阶段缺乏成本意识,成本控制部门的职责仅限于对于工程建造过程中的材料采购、施工建造等方面,对整个项目的成本管控缺乏大局观。设计单位缺乏市场竞争压力,在工程设计环节很少能有重大成本管理创新,一般成本控制都从材料等方面着手。最严重的问题是频繁的设计变更,这说明设计科学性有待提高,和我国相比,德国、日本的建筑企业一旦确立了整体设计,很少有变更,这样成本就非常可控。

  (二)招投标阶段的问题

  我国房地产开发招投标相对透明度低,和美国和德国相比,市场化程度低,这是东亚国家普遍存在的问题,这一现象在日本和韩国也存在,但是在我国尤为严重。招投标工作中普遍存在时间紧、要求高、施工图不完善,甚至存在边设计边施工的问题。对投标者的科技含量和管理水平要求不明确,标底和实际施工造价差距较大,对招标文件和合同管理不够严格,缺少公正透明的招标体系,主观随意性较大,专家评估原则性弱,甚至存在橡皮图章行为。

  (三)施工阶段的问题

  施工阶段频繁变更,资金使用率过大,公司的项目经理还是停留在传统的项目管理思维模式上,要保证项目质量,就忽视项目成本,缺乏有效的成本控制体系。在施工中除了存在项目变更频繁的问题,还存在错误处理不及时,项目进度与预算成本不一致,施工中为了赶进度存在图纸会审不到位、工程计划不周详、风险预见性不强、施工组织不合理等问题。在施工现场存在管理混乱、安全意识差、材料浪费等问题。施工人员认为成本控制是成本管理部门的责任,没有建立全员成本控制体系,成本管理的信息化程度低,责任成本考核体系缺失,没有建立全面成本管理理念。

  (四)竣工阶段的问题

  在竣工验收阶段,存在漏项、漏算、弄虚作假和高估冒算现象,没有用成本目标对控制可过进行考核,考核的量化不足,考核的`对象、要求和指标都有待完善,月报、变更汇总、调整文件和后评估报告建设都有待加强。

  三、房地产全过程管理体系的建立

  (一)决策设计阶段的成本管理优化

  首先要建立目标成本管理体系,确定工程总造价和开发各阶段的成本控制要点,在立项阶段估算项目的成本,进行经济学评价。在决策阶段选择性价比最好的产品,科学制定房地产项目开发目标和发展计划。做好市场调研工作,科学收集数据,绘制可行性研究流程图,编制房地产工程项目资源计划,确定整体成本目标。在设计阶段,要选择最经济合理的设计方案,确定限额设计,确保施工图的质量,科学设计周密计划,将成本充分纳入到施工计划当中,强制杜绝频繁变更现象,严格保证按照图纸施工,对施工图纸的重大错漏建立惩罚机制。要采用信息化手段对成本精确估算,纳入风险管理机制和市场预测,建立动态成本管控系统,合理预算造价。在决策设计阶段就要建立精细化管理模式,确保每一个成本的可追溯性,建立事中控制和事后检查的体系,严格图纸会审,明确奖惩措施。

  (二)招投标阶段的成本管理优化

  对设计单位进行招标,在设计方案中选择最优方案,以市场竞争来增加招投标的透明度。标书制定上要逐步实施工程量清单招标,以合理低价为中标原则,在市场上筛选最佳性价比的材料和设备,推行招标采购。招标单位的选择要综合考虑资质、管理、技术、信誉、资金和合作经历等方面的隐私,公司采购部、专家小组和相关责任部门要对投标单位进行明确审核,一旦发现有舞弊行为,严惩不贷。强化对招标文件的管理,在合同中明确工期、造价、质量、付款方式、招标范围、结算形式、验收标准、图纸等各方面要求,强化技术性评标、经济性评标。在材料和设备采购上要严格合同管理,强化材料的性价比、进场计划、款项支付、材料验收。

  (三)施工阶段的成本优化管理

  在施工环节,要严防变更,强化施工现场签证,加强图纸会审,明确总分包成本和材料供应费用,多层次多角度审核施工款支付。为了增强施工现场的成本控制,要将全员责任成本管理制度和目标成本管理体系结合起来,加大责任成本考核力度,让每一个员工都建立成本意识,公司需要将整体的成本目标分解到各个部门的各个责任人,建立责任成本考核体系。比如设计部门要考核施工图成本、设计限额、设计变更,工程部考核质量成本、维修成本、材料成本,通过激励机制让员工主动控制成本。

  (四)竣工阶段的成本管理优化

  要建立信息化手段实现高度集成、单点登录、数据共享、实时监控,建立项目事后评价机制,通过项目复盘和结算环境成本控制要点确保降低预算外费用,提高管理成果。

  参考文献:

  [1]吕军.完善建筑经济管理中成本管理体系的措施[J].技术与市场,2015(8):248-249.

  [2]徐虹飞.房地产开发项目全过程工程造价控制[J].工程经济,2010(4):184.

  作者:王建 单位:西安石油大学

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