四、推进国有企业绩效管理的对策分析
（一）加大国企改革力度，减少弊端，增强机制活力
加大国企改革力度，尽可能地减少体制弊端给绩效管理所带来的影响，是国有企业顺利推进绩效管理的有力保证。只有逐步消除国企中的等级制和行政级别，改变国有企业政企不分的现象，才能为推行绩效管理创造良好的基础环境。当前国有企业按市场化、公司制运作的呼声越来越高，党的十七大也提出，“深化国有企业公司制股份制改革，健全现代企业制度，优化国有经济布局和结构，增强国有经济活力、控制力、影响力。”（注4）因此，国有企业要紧紧抓住当前改革改制的大好氛围，以构建现代企业为目标，努力优化结构，增加内部机制活力，更好地运用科学的管理手段促进企业的可持续发展。
（二）在国有企业内部营造良好的绩效管理实施氛围
1.发挥国有企业领导者的在绩效管理中的主体地位。
企业的领导者在绩效管理中起到承上起下的桥梁作用，向上对公司的绩效管理体系负责，向下对员工的绩效提高负责，是绩效管理在企业内推行的源动力，其作用贯穿绩效管理流程的始终，推动绩效管理的每个环节的实施，是绩效管理中十分重要的主体角色。因此：
（1）国企领导者要转变观念，加强学习，提高自身素质。
国有企业领导者要充分认识到自己在绩效管理乃至企业管理中的重要角色，解放思想，更新观念，加强学习，关注市场变化，不断提高自身思想和业务素质，努力使自己成为具有中国特色、务实高效以及卓越开拓精神的“高级经理人”。只有当企业的领导者不仅有能力，而且有动力对下级的工作进行客观公正的评价时，一个企业的绩效管理才能真正落实到实处，真正演化为一种重要的战略执行能力。
（2）从源头抓起，创新国有企业领导选拔机制。
创新国有企业领导选拔机制有利于从源头筛选优秀的企业领导。国有企业首先应定位在企业上，国有企业的领导人不是“官”，而是“企业家”、“企业经理人”，因此要以“职业化”、“公开化”、“市场化”作为现代国有企业领导选拔标准，创新领导选拔机制。吴邦国在2000年中央企业工委工作会议上也曾提出，“要把党管干部的原则和董事会依法选择经营管理者，以及经营管理者依法行使用人权结合起来，改变简单套用党政干部的标准来选拔企业干部、用管理党政干部的方法来管理企业干部的做法。”（注5）
2.正确定位人力资源部门，引进和培育专业HR经理人。
一个优秀合格的人力资源部门能够运用系统思维的方法对绩效管理从整体上和宏观上进行全盘考虑和操作。要想使人力资源部门在国有企业绩效管理中发挥应有的作用，正确定位和人才的培育是十分重要的。
（1）要将人力资源部门定位为决策部门。
绩效管理是一项系统工程，人力资源部门需要运用系统的思维方法从整体上和宏观上进行全盘考虑和操作，而这些行为和方法的实施都离不开部门自身所赋予的应有权力作为后盾支持。权力定位并不仅仅是将部门名称更正，而是要真正从本质上实现转变，因此，要彻底改变国企人力资源部门执行者的角色，确实赋予其决策部门的定位，充分发挥应用的职能，只有这样才能使国企人力资源部真正成为企业绩效管理推行的关键助力部门。
（2）引进和培育适合国企的HR经理人。
HR经理人是企业绩效管理建设过程中的一个非常重要的角色，既是绩效管理变革的倡导者、推动者和实施者，也是变革的协调处理中心和宣传中心。为了有效推进国有企业绩效管理，就必须大力引进和培育适合国企特色的HR经理人。何为适合国企特色呢？即除了具有专业的人力资源管理知识和丰富的管理实战经验以外，还要求尽可能做到素质全面，如拥有较强的政治敏锐性和较好的心理承受力；富有学习力和创造力；具备良好的亲和力和影响力以及强有力的推进力等。
3. 大力开展绩效宣传和绩效培训，提高员工的思想认识。
（1）有利于消除误解和认识上的偏差。
通过开展绩效宣传和培训工作，能使企业员工对绩效管理有一个全面而系统的理解，使其认识到实施绩效管理不但对组织有利而且对个人也有益，绩效的提高是组织和个人的“双赢”，这样，思想认识上的提高，也将促使其更加积极主动地配合执行绩效计划。
（2）有利于学习绩效管理的操作技能。
绩效管理中有许多操作技能，例如如何操作绩效指标和标准，如何评分，如何进行绩效沟通、反馈等。通过绩效培训，使员工正确掌握这些技能，在绩效管理体系推进过程中能有效地运用这些管理手段，确保绩效体系的顺利实施，较好的达到绩效管理的目的。
（三）科学设计适合国企的绩效管理体系
1.科学设置绩效考核指标。
（1）绩效考核指标要与企业经营实况和战略相符。
不同的公司战略会形成不同的人力资源管理环境，在不同的人力资源环境中又需要采取不同的绩效管理策略。因此，在制定绩效考核前先要了解企业经营实况，明确企业的发展战略，将绩效指标与之挂钩，从战略目标开始逐级分解指标，按“企业→部门→岗位”层层分解，同时也有效地将绩效压力自上而下地传递到每位员工身上。
（2）要通过岗位分析和评价获得相对客观可量化的考核指标。
通过对岗位的职责、任职资格、工作环境等进行调查、分析，对岗位的主要影响指标逐一进行测定、评比、估价，这样，得出各个岗位的量值指标相对客观、具体且可以易于衡量测度，考核指标不过分量化或过分粗泛。
（3）抓住关键业绩指标，建立针对性强的个性化绩效指标。
国有企业绩效指标制定要具有灵活性，不能设置过多定性化指标，既增加企业管理的难度，影响员工积极性，也不利于考评工作的有效性。除了保持量化指标和定性化指标之间的相对平衡外，还可以抓住关键业绩指标，针对不同的员工建立个性化的考核指标体系，将员工的行为积极导向组织的绩效目标方向。
（4）让员工更多地参与考核指标设定。
员工是绩效考核中的被考核者，让被考核者参与考核指标的设定，既确保了绩效考核指标的客观性，又体现了绩效考核的平等互利。同时，因为参与指标设定，个体感觉受到尊重，且在考核过程中，业绩和能力又得到提升，自然而然对绩效管理的认同度也就会相对提高。
2.合理安排绩效考核周期。
企业的绩效考核周期要从工作任务的完成周期、员工工作性质、绩效指标的不同、奖金分发等多种方面来综合考虑。考核周期不可以过长，也不可以过短，太短的周期例如月度考核，则容易增加管理者的工作量和心理负担，使他们对绩效管理失去耐心。就目前大多数国有企业的现状来讲，在以企业的经营战略和绩效目的为前提考虑的.情况下，以季度或半年
为单位的考核周期通常是比较合适的，有利于绩效考核的开展和绩效目的的实现。
3.加大对绩效评估工作的重视力度。
重视绩效评估工作并不是指单纯追求绩效评估精确度，而是要加强绩效评估过程中程序公正性和交往公正性，充分发挥绩效评估的作用。当前国企的绩效评估工作要根据企业实际情况分阶段逐步推进改善，在初期可以以对人的关注评价为主，随着绩效管理基础的逐步扎实，绩效文化氛围的逐步形成，到后期就可以逐步转变为以强调对事的关注为主。另外，也可以通过定期开展评估活动、不断完善改进评估标准、鼓励员工积极参与、建立投诉反馈机制等措施提高绩效评估公正性，更好地发挥绩效评估的作用。
4.建立具有可行性的绩效激励体系。
绩效管理要想充分发挥作用必须借助于激励体系的良好支持。国有企业内部应建立一套操作性强的绩效激励体系，并能够有力地贯彻执行。另外，在激励的方式上可以更多地结合国企的特点，例如用责任感、荣誉感和物质奖励、工作的挑战与机会等精神和物质相结合的激励方式，满足职工多方面的激励需要，调动他们的积极性、创造性，最终达到提高组织绩效的目的。
5．切实开展绩效反馈工作。
绩效反馈是一个分析绩效考核结果、指导员工发现问题寻求改进的过程。绩效反馈过程应当是真诚而有建设性的，使员工看到自己的能力与战略绩效预期的差距，在下一阶段能更有针对性地提升个人的绩效水平。因此，要破除国有企业老好人的旧思想，认真开展绩效反馈面谈工作，这不仅仅是将考核结果告诉被考核人，而是要善于挖掘他们的优点，有技巧地提出和分析其需要改进的地方。
可以说，绩效管理的设计、实施和修正是一个不断改进、动态调整的过程。在国有企业推行绩效管理，就必须在绩效管理的每一个流程细节上下工夫，不断加以完善改进。