故此,公司的变革必须在您痛下决心的时候!
四、反思如何对一个管理者评价: 我们的根本分歧在于,缺乏统一的价值评判标准管理中有一个很耐人寻味的数字,一个组织对某人的评价,如果 30%的员工说好,50%员工不了解,20%的员工说差,按说人无完人,这个人还是不错的,事实上这种比例带来的结果却是近 70%的人认为这个人不怎么样。原因是影响切身利益的那些人会不遗余力地大肆宣扬某人如何差劲,而认为不错的那些人是很少主动站出来纠正的,最后,那些不明真相的员工也就自然倾向于舆论宣传者观点。
现在我把任职期间与去年同一时期的几个指标简单对比一下:去年同期每月人均产量 957 个,我任职期间每月人均 1158 个,人均产能增长率约为 21%;产销比率为 98.7%;质量指标也由原来的总成品率 93.6%提升为 95.7%。人均产能、产销率、质量、成本等指标均创公司历史最好记录。按说这些指标的取得,不应该成为否认我系列措施的理由,事实上,我错了!
我们对一个管理者评价不是看业绩数字,而是就事论事,凭感觉。我知道,您耳朵里每天塞满了各种各样的声音,您知道吗?您的一个家庭会议,其影响程度超过我几个会议的总和不止。我知道您喜欢听这些声音,兼听则明,这本身没有错,但那些汇报者如果真正想解决问题(不含投诉 ),为什么不直接找他的上级? 而您又总是在有意无意地寻找支持您信念的信息。
记得我曾跟您探讨过 N 次,这个世界上,任何事情没有绝对的对与错,不是看过程,而应该放到某个特定的目的或环境中。这就是现实中为什么有人把某人看成战犯,有人却把他推崇为民族英雄;而做同一件事,在某一个阶段可能是正确的,而在另一个阶段可能就错了。