拜读了《华为的冬天》后，感受颇深。通策的发展虽然没有华为厚实，但走的也是这条路。当然，整个社会环境在变化、发展，整体经济水平在提高，必然会有这些迅速发展的主流企业。
99年毕业来通策工作的时候，我身边的亲戚、朋友没有一个人听说过这个企业，两年后，通策为许多人所认识。员工也从当初的二十几人发展到现在的二、三百人，发展速度可想而知。
《华为的冬天》告诉我，华为把问题暴露得很深，而且正在面对问题，解决问题。通策有没有这种精神?我知道吕总有，因为他是老板，其他人有吗?应该说部分人是有的，但，有多深?我无法估计，可是，有一点很明显，我们在管理上需要解决的问题很多，解决不好会极大影响通策的发展。不能说我们的问题到了非解决不可的时候，但是明天呢?万一冬天来了，我们打工的可以一走了之吗?通策呢?难道就在这样的冬天给冻死?
物业公司员工一直对自己讲的一句话：要对得起这份工资。所以我们有责任一起为通策想想，多解决些问题。
工作才两年，对问题想得肯定不会很深刻，但我还是想说说看到的和感受到的，只是为了一份责任。
一、组织机构易变，关系不够顺畅：
通策的组织机构图变了又变，频率很快，这样很容易造成关系的混乱和不顺畅，每一个公司的组织机构图都具有纲领性的作用，所以ISO9002标准首先要定这个，然后才能定其它的，再说公司的员工接受它也需要一定的时间。
合理的变化是正常的，但这不是改头换面而是部分的改进，况且任何组织机构都需要一定时间的验证。组织机构的框架搭得太大不好，会导致人浮于事;搭得太小也不好，限制公司的发展，所以拥有适宜、有效、可变的组织机构很重要。
二、管理的多头性，不科学性：
在通策，我总觉得领导太多，有时象夹在中间。就拿我自己来讲，我的领导是胡总，我只对他负责，其他人都不是我的直接领导，我可以在请示胡总后执行他们的意思，但如果胡总和他们的意见不一致呢?
问题就出现了。胡总也一直和我们说，管理上，对直接领导要绝对服从，就算领导错了，也要服从，因为你是他的执行者，当然更不允许越级汇报。对于非直接下属，在我和办公室这里只允许投诉的接待，其它一概退回。
并不是我们清高，只有这样才能保证各级管理者的权威，才能有利于工作的开展，相反，混乱在所难免。
三、学习、培训不到位、不及时：
我们的培训没有一个计划，所以不够连续和完整。ISO9002标准基本上要求每月都有培训，而且培训方式与内容都很丰富，有内在的办公室培训，也有外送培训，有岗位职责和操作方法的培训，也有与员工整体素质相关的培训。
而我们通策也很想做到，但方法单一，总是有始无终，导致学习、培训不到位、不及时。培训不仅仅是员工个人能力和知识水平的提高，更始我们公司知识结构改变和整体能力的提高，员工是变化的，有走的，有来的，但公司要发展必须有这个能力，有抵抗员工变动带来的任何影响的能力，否则，公司的发展会深受其害。做到这一点，培训的系统性、连贯性和可追溯性就显得极其重要。
四、没有真正做到以顾客为中心：
以顾客为中心并不是一句空话，需要做很多事情，许多通策人都没做到。我认为做得最好的是物业公司和销售部，因为我们知道大家的收入是靠顾客提供的，那其它部门呢?
记得有位业主这样和我说：有一天打电话去通策问土地证的事，接电话的人告诉他打错了，他以为真打错了，又打了一遍，结果还是那个人接的电话，并告诉他不管这个事的，这时业主非常生气，通策怎么会有这样的员工?
我想每个通策人都有义务把这个事情衔接到相关部门部门和人员，为什么没这么做呢?因为他不知道顾客是上帝，不知道通策的'钱是哪儿来的。
记得吕总在天巢花苑一期交付是提出过：除了享用，一切由我们来做。物业公司的经营方针也是：以人为中心，服务为主体，业主满意为目标。我想这些都不是空话，是要落实到实处的。
五、团队精神不够：
通策团队精神有多少?协同作战能力有多少?大家都知道。我想关键是大家对团队精神认识不够，甚至有的人有其它不该有的想法，这是素质问题。我觉得人力资源部好好安排一下这方面的培训，它很重要。
六、考核业绩正确吗：
每个岗位的要求是不一样的，考核办法也应该不同。若用同一个标准是错误的，会影响大家的积极性，处理不好会在类别划分、等级划分和强制分配方面产生消极影响。
另外，考核也欠全面，比如说有哪一点是考核工作连续性的?万一某个人走了，他工作的一块会受影响吗?如果影响不大，则说明公司各个岗位的厚度和可追溯性很高，否则工作还是没做到位。
说了这么多，没别的意思，也无意否定通策这些年的发展和壮大，同时也无意对通策的管理指手画脚。我是觉得在目前管理和经营上不断改进的基础上更应该注意某些方面，从而促进通策更大的发展和提高，并成为浙江知名的优秀企业。
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