全租型商业地产，指建成后由开发商或其指定专营公司统一出租，统一经营的物业。目前国内该类物业虽然不多，但却被各地政府及开发商非常重视，主要原因就在于其既能充分利用资源优势又避免了巨额资金投入带来的风险。该类型物业具有很强的生命力，且符合我国现阶段国情。对该类型物业的探讨可以对目前国内商业地产的开发运营有一些新的理解和认识。
一、显示独特性定位
全租型商业地产的开发，定位准确决定着运营成败。定位的要素有两个，一个是独特性，一个是差异化。二者即有区别，又相互联系。独特性主要依靠的是项目自身固有优势发挥，建立竞争对手无法模仿的竞争优势；差异化主要依靠的是对外部竞争环境的分析后建立起竞争对手所不具备的竞争优势。
对商业地产本身而言，独特性的体现尤为重要。小型全租型商业地产，如上海新天地，南京1912等都是建立在特有的历史文化资源基础上，所不同的是一个依托代表中西文化交汇的石库门建筑群，另一个依托的是有重大历史意义的民国风格。这些文化资源都是具有深刻意义而且几乎根本无法模仿的。所以，该类商业地产的定位必须充分考虑到基于本地并被普遍认可的文化、历史资源，借助这些资源在大众心中已经造成的印象去拓展知名度。
二、规模及投资
借助独特性资源的全租型商业地产可大可小，具体依据资源的特性而定。该类型物业的投资回报期很长，十年以上的周期可能使投资者们举棋不定。然而该类型物业也往往具备已有建筑群的特点，首期投资低于新品开发。若以租赁的形式进行开发，则费用更低。规模较大的物业，在招商时必定引入一两个以上的“超级航母”主力店来吸引人气。而现有资源的局限往往不允许该类型的主力店落脚，需要为其重新打造营业区域，便会产生新区域与原有资源不协调甚至割裂的现象。而物业规模如果过小，则业态不易安排，容易导致定位偏差，在大众原有的心理定位上产生失落感。本文认为，该类型物业占地面积应在2—3万平方米，建筑面积以5万平方米左右为佳。目前国内具备该条件的特定资源有很多。
从投资角度计算（租赁形式，设租赁期为十年），以5万平方米建筑面积的物业为例，租金投入每年约5千万元（全国中型城市非商业区域物业平均租金上限），管理及改造平均成本为投资的25%，资金成本8%，按南京1912的租金（总体收益率54%），项目的总体成本利润率在20%以上，对投资者来说是一个不错的.选择。
三、目标经营者（主力店）选择
主力店在商业地产中的地位无须多言，结合大多数的目标经营者，是突出业态定位的关键。对于大型商业地产而言，主力店不止一个，可以有4—5个不同业态的组合。但对于小型商业地产来说，往往只能有一个主力店，剩余的业态需要众多的目标经营者来完成。这就对目标经营者规模和数量的规划提出了很高的要求。
与大型商业地产不同，特有资源的全租型商业地产往往都有一个鲜明的主题。国际上的理论认为商业地产拥有“四大功能”，一是购物，二是休闲，三是运动，四是交际。说明其正在向休闲、健康的业态发展。小型商业地产无法囊括全部的业态，就必须在这些主要业态中选择一个与其主题最相近或最能衬托该主题的业态。根据小型商业地产的特点，将“四大功能”重新排列，休闲——交际——购物——运动，可作为选择主力店的参考。目标经营者的规模和数量决定该业态在整体定位中的比重，开业后可根据实际情况进行微调，以适应新的修正后的定位。
四、市场培育期
一般而言，商业地产项目要有三年的培育期，至少也要两年。所以大多数基金收购商业地产要开业两年以后才考虑，甚至经过三到五年才进行收购。因为基金只要求3-5%的回报，但必须稳定，所以他们都要等到渡过培育期。
小型商业地产同样有市场培育期。业态与独特性资源结合得好，可以缩短培育期，但却不可逾越。最初的阶段，投资者承受的压力是巨大的，资金的压力，掉铺的压力，定位偏差的压力。较为成功的商业地产广州天河城，开业8年半租金翻6番，但是在前三年时间也承受着巨额的亏损，若不是政府出面组织资金救急，恐怕就没有今天了。所以投资者必须在前三年做好准备。当然，如果三年过了还在亏损，那就要考虑另寻出路了。
市场培育期的重点在于培育被动性消费。对于集合众多业态的商业物业来说，被动性消费（随机性消费）应远远大于目的性消费，才算是成功的。如果人人都是带着目标前来消费，则与在大型专业化专门店消费没什么两样，也就失去了业态集合的意义。三年培育期一过，人们认可该商业区域，就会带着惯性思维很自然地去消费了。
五、专业管理团队
从理论上讲，全租型商业地产是一个有组织的商业综合体。按照相关理论，这种商业集群不但具有生命周期，还拥有整套产发展机制。因此，对商业物业的管理绝非一般的物业管理，也不是物业管理+商业管理的简单结合。
商业物业的管理，既要懂商业又要懂建筑还要懂机电更要懂物管，还有商业集群的发展理论。这应该是一个非常专业的团队，在拥有各方面知识的同时能够不断进行学习以适应新的环境要求。该团队要能够敏锐地判断市场的走向，调整业态的偏差，维护整体的形象，协调商家的运营，统筹资金的配用，完善内部的治理，以战略的眼光对资源进行合理配置，通过对外经济和集体效率取得竞争优势使项目持续稳定快速发展。
六、和谐发展
商业地产的发展过程是一个和谐发展的过程。其间，物业所在地政府、物业大业主、投资者（开发商）、管理者、经营者、消费者的相互作用是其发展的源动力。
物业所在地政府对物业是持欢迎态度的。它的出现，能够给政府带来不小的财税收入，能够聚人气，产生社会效应，能够提高资源利用率，降低资源保护成本，作为政绩，还能够为简历添彩；物业大业主在坐享租金的同时既能省下物业维护费用，又能提高物业知名度；投资者经过仔细地测算和评估，为高额的投资收益感到欣慰；管理者在管理过程中学习和实践了新的管理经验，同时得到了应有的回报；经营者为能够置身拥有独特景观、人流如潮的经营环境而竭尽全力；消费者在消费过程中体验了新鲜，满足了好奇，获得了满足，这是一个相辅相成和谐发展的过程。商业地产的成功离不开来自于政府、业主、投资商、管理者、经营者、消费者的共同支持，商业地产的成功也会给他们带来相应的回报。
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