诚然，任何企业的成长、发展绝不可能一帆风顺，偶尔经历失误或出现危机也在情理之中，关键是看企业如何面对，怎样处理。
危机营销正是在这种情况下应运而生的，它是企业在市场经济中巧渡危机的重要法宝，是企业在处理危机时为恢复公众信任，重塑企业形象所采取的一切手段和策略。企业应如何开展危机营销呢？下面提供若干技巧和案例。
一、临危不乱
潜伏性和意外性是营销危机的重要特点。企业面对突如其来的危机，应做到临危不乱。乱则无法看清危机实质，无法有效地进行整体营销。企业要牢牢抓住危机实质，尽快分析危机产生的原因，在第一时间迅速做出判断，并制定相应的危机营销方案。
1999年6月中旬，正值饮料消费高峰期，比利时、法国的消费者却在饮用可口可乐后出现不适甚至食物中毒症状，在欧洲国家引起公众的心理恐慌。随即，比利时、法国、荷兰政府宣布禁售可口可乐。中国有关部门也对可口可乐中国公司的生产进行了检查。以后的10天，可口可乐股票直线下跌，销售损失数千万。更为严重的是，此事件极大地破坏了可口可乐的品牌形象和公司声誉。危机发生后，可口可乐公司总部临危不乱，迅速制定了处理危机的营销方案：公司所有高层管理者亲赴比利时、法国处理饮料污染事件，向受害者道歉；立即委托比利时一家独立的卫生检测机构调查处理事故原因并将调查结果公之于众自宣布污染事件是发生在局部领域的偶然事件；借中国商检部门检查合格之机，反复向媒体说明污染的欧洲可口可乐没有输入到中国境内。
二、积极主动
无论面对的是何种性质、类型及起因的危机事件，企业都应主动承担义务，积极进行处理。即使起因在受害者一方，也应首先消除事件所造成的直接危害。以积极的态度去赢得时间，以正确的措施去赢得顾客，创造妥善处理危机的良好氛围。积极主动还表现为维护消费者利益，以顾客代言人的身份出现，主动弥补顾客的实际利益和心理利益。
1982年9月29日到30日，美国强生公司发生了“泰莱诺尔”中毒事件，事发后，强生公司立即收回了芝加哥地区的“泰莱诺尔”药品，并花费50万美元向可能与此有关的对象及时发出信息。由于成功地处理了这一事件，强生公司获得当年美国公关协会颁发的“银硝奖”。
三、以诚相待
面对危机，企业只有开诚布公地说明事情的原委，诚恳地接受批评才能淡化矛盾、转化危机。
70年代日本本田公司发生过一次严重危机，就是著名的“缺陷车事件”。当时本田刚挤入小轿车市场，在几家实力雄厚的大企业夹缝中生存，刚打开销路的“N360”型小轿车却出现严重质量问题，造成上百起人身伤亡事故。受害者及家属组成联盟抗议，本田一下子声名狼藉，企业生存岌岌可危。本田并未在舆论的重压下乱了阵脚，而是立即以“诚”的态度承认失误。本田马上举行记者招待会，通过新闻媒介向社会认错，总经理道歉之后引咎辞职，同时宣布收回所有“N360”型轿车，并向顾客赔偿全部损失。他们还重金聘请消费者担任本田的质量监督员，经常请记者到企业参观访问，接受舆论监督。本田的诚心打动了挑剔的日本人，在公众心中树立起“信得过”形象。
四、权威公断
邀请或协助公正性、权威性机构（如消协、技监、媒介等）帮助解决危机，是企业控制危机事态发展、转危为安的关键。
日本东芝笔记本电脑事件在中国的基本平息，很大程度上是成功运用权威公断的结果。1999年，因东芝电脑FDC操作可能导致文件损坏，东芝对美国人赔偿了10.5亿元，中国舆论一片哗然，“赔美国人，为什么不赔中国人”的呼声以排山倒海之势蔓延。见势不妙，东芝的危机营销开始行动。他们请中国消费者协会会长和法学专家发表谈话，帮助中国消费者理性对待维权、依法进行维权。其后，又请东芝代理商-联想科技发表致用户公开信，说明15年来出售的1500万台东芝电脑，没有任何用户因FDC操作限制的原因引起损坏，东芝终于挺过了这一难关。
五、重在预防
预防是对付危机的最好方法，著名跨国公司的危机营销更多地转到预防层面。他们经常进行调查分析，及早发现引发危机的线索和原因，预测将要遇到的问题和危机发生的'基本进展情况，制定多种可待选择的应变营销方案，还通过加强培训树立员工的危机意识。
壳牌中国公司每年都要对员工、合资方管理层进行危机营销培训，培训人数占员工10%以上。美国很多公司都设有专门的危机营销顾问，负责危机的预测和危机发生后的营销策划工作。
六、协调关系
危机发生后，正确、全面地处理好与受害者、新闻界、主管部门、经销商和企业内部关系十分重要。
1985年，南京热水器厂研制成功中国第一台燃气热水器，正在投入批量生产时，却有三位使用者突然中毒身亡，该厂马上成为众矢之的。面对突如其来的打击，该厂将事故真相查明并及时公之于众，更重要的是通过协调与新闻界的关系扩大宣传，说明真相；还分别在全国十几家有影响的报刊上刊登《致客户书》、《启事》等有关安全使用知识的文章，印刷十几万份《致用户书》及时发往经销商与用户手中。经过努力，该厂终于渡过难关，重新赢得市场。
七、注重后效
危机营销既要着眼于当前危机事件本身的处理，又要立足于企业形象的塑造，要从全面、整体高度进行危机营销，争取获得多重效果和长期效益。
20世纪70年代，通用公司的洗碗机是全新产品，但销路不甚理想，原因是有消费者发现洗碗机漏水。虽然洗碗机的合格率控制在95%以上，但毕竟还有5%漏水。GE的决策者们没有只采取收回等简单的应对措施，而是从消费者利益出发，以质量为重，立足长远、标本兼治，从设计方式和业务流程入手，彻底解决漏水问题。通用的负责精神和前瞻意识成功了，他们控制了北美70-80%的洗碗机市场。
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