摘要：通过文献资料法和专家访谈法，以高校体育教师为研究对象，对“阳光体育运动”中体育教师的作用和地位进行管理学层面的剖析。研究目的：通过体育教师绩效管理体系的建构，充分发挥体育教师主动能动性，促进阳光体育运动深入有效开展，真正改变学生体质健康状况不尽人意的局面。
关键词：阳光体育运动；体育教师；绩效管理；体系建构
“阳光体育运动”从形式上看就是一场政治运动，从内容上看是一场体育工作大会战，从意义上看是关系到全民族未来竞争力的大事。本次活动涉及面广，参与人群多，社会关注度也大。但是，从各地开展情况来看，高校阳光体育活动主要还是由体育教师在具体操作。因此，建立科学合理完善的体育教师绩效管理体系是真正保证阳光体育运动精神得以落实的根本保障。
1绩效管理的含义
绩效管理（performancemanagemant）是指为了实现阳光体育运动的精神，采用科学的方法，通过对体育教师的工作行为、工作态度和工作业绩以及综合素质的全面监测、考核、分析和评估，以充分调动体育教师的积极性、主动性和创造性，不断改善体育教师行为，提高体育教师素质，挖掘其潜力的活动过程。
2构建体育教师绩效管理体系的意义
2.1有利于提升全民族身体素质目标的实现
从近20年检测表明:随着我国经济和社会的发展与进步，国民生活水平不断改善，青少年形态发育水平继续提高，学生营养状况明显改善，但学生耐力素质、柔韧性素质、肺活量持续下降，肥胖率和近视率不断上升。那么，如何从源头上遏制这一现象，关键是人，也就是一线的体育教师。如何利用学生在校时间不出现体质健康下滑，是考察和制定体育教师绩效管理体系的重要目标。
2.2有利于引导体育教师与体育主管部门结成业绩伙伴关系
明确了体育教师的绩效管理体系，体育主管部门可以充分体现管理的职能，体育教师可以体现良好的执行力，为了共同的目标形成业绩伙伴关系，有效的发挥体育工作者在改善国民体质和提升国民身体素质方面的协同性。目标统一、分工明确、责权清晰、成果共享的绩效管理体系势必会充分调动广大体育教师和管理者的积极性和创造性，从而到达实现“阳光体育运动”所提倡的运动精神和实践效果。
2.3有利于引导体育教师提升活动效果
通过媒体和文献资料调查显示：当前各地开展大量形式的阳光体育运动，形成了一些有特色的活动方式，造成了一定的社会影响力。但这些活动都是雷声大、雨点小，持续时间短，不足以满足学生长期缺乏锻炼后对运动的需求。同时，这些活动大多是体育主管部门安排，体育教师予以配合的过程。而通过教师绩效管理体系的'构建可以充分发挥体育教师的主观能动性，设计出更容易操作，效果更好，更持久的活动方案。与此同时，通过绩效管理体系的相关设定，可以让体育教师有更多的活动自主权，在核心目标不变的情况下开展形式多样的阳光体育活动，必将大大提升阳光体育运动的实际活动效果。
3体育教师绩效管理体系的构建
体育教师多年来在高校教育体系中一直处于一种边缘化的状态，其价值和功能长期以来被弱化，很重要的原因就是没有针对体育教师的绩效管理体系，无从考核和评价体育教师在整个教育体系中的贡献率，从而导致很多体育教师自我放纵，自甘平庸。体育教师绩效管理支撑阳光体育运动的战略目标，是落实阳光体育运动的有机组成部分,同时,绩效管理本身也是一个系统的管理过程。我们依据管理学中的戴明“PDCA”循环来设计体育教师绩效管理体系就是本着从系统的角度出发不断提升和优化管理体系，使其成为动态的管理过程，避免绩效管理却沦为绩效考核和绩效工资,失去了绩效管理的真正意义。
3.1绩效计划（Plan）
绩效计划是指在绩效周期开始时，根据阳光体育运动的战略目标，在学校、体育主管部门、体育教师个人层面设定绩效目标和衡量指标的过程；明确体育教师要做什么以及把事情做好的标准。
首先要确定绩效目标，我们在这里采用KPI（KeyPerformanceIndex）关键绩效指标法。因为KPI符合一个重要的管理原理——“二八原理”（19世纪末，意大利经济学者帕累托）。KPI反映的是最能有效影响组织价值创造的关键驱动因素，也就是抓住了20%的关键行为对之进行分析和衡量，就可以抓住业绩评价的重心。同时KPI是组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生的，包括学校级KPI、部门级KPI、岗位级KPI，这样可以保证真正对组织有贡献的行为受到肯定。通过KPI达成的承诺，教师和管理者可以进行工作表现和未来发展等方面的沟通。
其次，要确定绩效指标，我们运用的SMART原则来选定绩效指标。也就是说我们选定绩效指标时一定要考虑指标是Specific具体的、Measurable可度量的、Attainable可实现的、Realistic现实的以及TimeandResource Constrained时间资源限制的。
最后，结合高校体育教师和高校现状制订切实可行的绩效管理的计划，计划的好坏是成功的关键。
3.2绩效实施（Do）
好的计划只有落到实处才能真正体现其价值，实现其效果。恩科斯说过“一吨语言比不上一盎司的行动”，绩效管理的实施阶段也将是绩效管理体系中的重要组成部分。在绩效管理的实施过程中一定要做好各部门与体育教师之间的绩效辅导（沟通并达成一致），并提供绩效支持，收集各种具体信息并注意相关资料的积累，以便为下一轮PDCA循环提供理论依据。
3.3绩效评估（Check）
对于体育教师的绩效管理中的评估系统，我们首先要明白四个“W”和一个“H”。
也就是要知道绩效的主体是Who——谁来考？客体是Whom——考核谁？时间是When——何时考？内容是What——考什么？绩效的方式和手段是How——怎样考？
3.3.1Who—谁来考？（主体）
考评者的组成取决于三种因素：被考评者的类型、考评的目的以及考评指标和标准：360度绩效考评。
3.3.2Whom—考核谁？（客体）
在高校中，被考评者大致可以分为四大类：（1）体育教师、（2）教辅人员、（3）场地管理人员、（4）部门管理层.
3.3.3When—何时考？（时间）
对于绩效管理考核的时间应该区别对待，合理运用。一般分以下几种：（1）提薪的考评（考评期为一年）；（2）奖金分配的考评（考评期为半年）；（3）用于培训的考评（不定期）；（4）晋升晋级的考评（不定期）。 3.3.4What—考什么？（内容）
第一，德望与其身份是否相称，主要是指体育教师的政治倾向、思想觉悟、道德品质和遵纪守法。
第二，能力与其岗位是否相称，主要是指体育教师的业务知识和工作能力，即从事本职工作所必须具备的基本能力和应用能力，包括技能、学识、智能和体能等。
第三，态度是否与职责相称，主要是指体育教师的工作态度和出勤情况，包括敬业精神、工作态度、主动性、纪律性、干劲、出勤率等。
第四，结果是否与要求相称，主要是指体育教师的工作实绩，包括完成工作的数量和质量两方面。
3.3.5How—怎样考？（方式和手段）
根据阳光体育运动的特点，我们对具有管理职责的体育教师采用目标考核法（目标管理法）。对组织目标进行分解，从学校大目标，部门中目标和个人小目标三方面分层进行绩效考核。
而对于非管理岗位的体育教师，我们则可以采用更直接的绩效标准法，对体育教师的工作绩效衡量的指标，便于对体育教师进行全面的评估以及为基层体育教师提供了清晰准确的努力方向，对体育教师具有更加明确的导向和激励作用。
3.4体育教师绩效管理体系中绩效评估反馈与运用（Action）
3.4.1绩效反馈面谈
我们在体育教师反馈体系中采用的绩效反馈面谈的流程是：第一、确定面谈者；第二、收集与分析信息；第三、起草绩效评估面谈提纲；第四、选择面谈的时间、地点并通知面谈对象。同时需准备好绩效反馈面谈表，以便用来记录。
3.4.2绩效结果的运用
通过对体育教师和学生的调查明白以下几点：体育教师支持绩效管理吗？绩效管理有助于提升工作状态吗？体育教师愿意接受考核结果吗？绩效管理是否与公司战略或部门规划相关联？绩效管理是否遵循“立足改善、加强沟通”的理念?体育教师是否接受差异分布？本部门是否开展了岗位重要性评估？体育教师考核标准是什么？然后根据这些结果，进行深入的探讨和分析，制订下一轮的计划，开始新PDCA循环。
4结论
学校推行绩效管理取得了一定的效果，但各校也存在不少需要持续性改进的问题。取得效果。
（1）大部分体育教师对推行绩效管理表示理解和支持。
（2）大部分体育教师感受到压力，工作积极性和责任心有所增强。
（3）大部分体育教师对考核结果表示接受。
（4）大部分体育教师接受或支持考核结果的差异分布。
5存在的问题
（1）绩效管理没有真正做到从整个高校教育战略出发，个人工作计划性不强，工作分解不到位。
（2）一些管理者认为绩效管理就是绩效考核，对体育教师缺乏持续性帮助。
（3）岗位重要性评估还处于起步阶段。
（4）还没有做到根据关键绩效指标来考核。
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