浅谈每个人的激励机制论文
在河南，有一家本土的餐饮品牌——煜丰美食。从 2007 年创立至今，规模虽不算太大，但在河南知名度却非常高。在餐饮业整体经受着考验的今天，其经营状态却一直非常好，不少顾客也拿这儿当自家的后厨。举个小例子，即使店面在重新装修期间，很多顾客也毫无顾虑地预存餐费，或者专程打电话向企业提出装修中的意见、建议，俨然是煜丰的忠实“粉丝”。
如果要问煜丰美食是如何取得今天的成就的，原因很简单，无非是“管理”二字。
让“诱惑”无处不在
煜丰美食品牌创始人、中国烹饪大师顿玉松曾说过：“管理，就是管人和理事”。事好理，人难管，这是当前企业普遍的难点。相对来说，中餐为传统的劳动密集型产业，大量工作无法用机器来替代或完全替代。因此，人是企业重要组成部分。一个好的制度能否顺利执行，不在方案而在于人;工作能不能准确无误地落实，与这个人的心态、责任、理解、踏实等诸多因素有关，管理好企业的'前提，就是会管人、善用人。
在煜丰美食，员工总体上可分为两类，一类是服务管理型人才，以基层服务人员、领班、主管、经理、店总为构架;另一类为技术性人才，按厨工、高级厨工、砧板、打荷、热菜等岗位划分。两个不同的发展途径并行，员工可根据自己的实际情况，对照发展途径中所提出的要求，在一个岗位上技能熟练达标后，还可以申请换岗，不断完善自己，逐步达到企业所提出的发展目标。一般来讲，服务人员经常面对不同的客户，除了熟练自己的业务技能外，还可以增强自身的沟通、表达、交流、事件处理等能力，岗位上突出的人员综合能力较强，所以引导这样的员工往管理人员发展是顺势而为的。后厨主要是以技术为目标，走进厨房的人员基本是抱着想学个一技之长的想法，所以企业要创造机会提升他们的技术水平，增强他们对烹饪艺术和技艺的了解。
激励渗透于细微之处
一种好的激励方式，不仅仅包括是钱财、物质，还应有精神方面的。如果事事向“钱”看，容易给员工产生误导，认为干得好就有钱拿，反过来只要稍微钱财激励不到位，部分员工就会懈怠或认为没有前途。所以说，钱财激励是把双刃剑。企业认为应该精神和物质两手抓，一软一硬，相互配合，方能起到好效果。
现在大多企业一线员工基本都是“90后”，这一代人个性强、有主见和想法，所以在管理上应该是顺着他们的思路进行疏导，而不能用强制性措施来约束他。煜丰美食曾在 2009 年 1 月份开始，开启了一系列独特的激励制度。比如煜丰美食店内针对不同岗位采取不同的激励措施。前厅管理人员与营业额挂钩，超过企业制定的月营业额，就可以得到现金奖励。厨房人员除了与营业额挂钩外，还与毛利率挂钩，通过措施来引导员工节约，提升毛利。为了提升服务质量，煜丰美食实行让主管问询客人，由客人来评定服务质量，如果客人口头表扬一次即奖 5 分，书面表扬则一次性记 30 分(1 分为 1 元)。此外，对于创新方面，煜丰美食实行研发一道菜品并予以选用，即给予 200 元现金奖励的措施，来调动厨师的积极性。
机动灵活的激励机制
煜丰美食企业内部目前有近 10% 的管理人员都是从一线培养提拔起来的，最典型的例子是现在其中一个店面的女店总。她从酒店最基层的服务员做起，还做过备餐员和洗碗工，一步步走向管理层，这个过程仅仅用了不到 4 年。在煜丰这个大家庭中，她不仅收获了事业的进步，也通过向周围的领导和同事学习，学到了如何规划生活、追求更加丰富的人生的方法。
长期激励措施中，还有重要的一项——股权。对于想跟随企业一起发展的员工，实行入股的机制。针对员工入股不做过多的限制，但首先需要认同企业的发展理念，有与企业同发展的目标，这是基础。员工入股后一般都会更有主人翁意识，时时刻刻站在企业角度面对各项工作，从自身做起，用行动、语言等行为来影响身边的员工。截止到目前，煜丰美食有将近 20名员工占有不同额度股金，占员工人数总比 15%，这些员工每月领着工资的同时，年终还能得到较大额度的分红。他们借助企业越来越强大的平台，不断发挥自身能力，得以提升自己和家人的生活质量，享受工作带来的回报和尊严。
值得一提的是，煜丰美食提出的规划并不是章程式的，很多是以“机动灵活”为准则。企业管理中，为员工制定合理的个人发展规划，可以说是较为重要的一项。因为每个人的能力不同、背景不一样，如果是千篇一律的规划，难免会出现副作用。以煜丰美食为每位员工制定的三个规划(职业规划、家庭规划、理财规划)为例，每份规划根据每个人的不同情况和预期，详细列出细致的要求，属于量身定制，既合理又精准，这样的规划目标明确，效果也更加明显，受到员工的欢迎。
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