一、建设企业文化的主体是职工群众，工会要善于发掘蕴藏在职工群众中的精神力量，营造良好的企业文化氛围
按照西方企业文化理论的观点，建设企业文化的主体是公司的CEO。许多跨国公司的企业文化似乎都是以GEO为主进行建设的，如美国通用公司的韦尔奇、日本松下公司的松下辛之助等。但是，中国国有企业的文化背景与西方有很大的区别，国企（包括国有控股企业）的资产是国家和人民的，国企的职工是企业的主人翁，国企的发展必须依靠国企的职工，国企的发展成果必须惠及广大职工，因此，中国国企的企业文化建设必须以职工群众为主体，企业领导必须把职工群众作为企业文化建设的主导力量，作为党领导下的群众组织———工会，更要善于发掘蕴藏在职工群众中的积极性和创造性，从而把这种精神力量转化为加强企业文化建设的巨大动力。美罗公司虽是中外合资企业，公司却以中方为主管理，公司从1993年成立，1994年打下第一桩，面对工期紧、任务重、缺经验、人数少等矛盾和问题，公司工会紧密配合公司党组织，围绕企业的中心工作，凝聚起全体员工的智慧和力量，向竣工目标冲刺。工会干部经常深入工地现场，挖掘职工群众的先进事迹，及时提炼出发美罗公司的企业精神，即“我们面前没困难，困难面前有我们”。
与此同时，我们通过各种途径，开展形式多样的企业文化建设，通过确立“情系客户、乐聚美罗”的企业理念，加强“卓越品牌”建设；通过开展顾客满意度调查，增强职工“优质服务”意识；通过吸引客户和员工参与美罗慈善活动，捐建了美罗希望小学的图书室，与上海图书馆徐汇分馆合办了办公楼宇心灵书坊；通过演唱会、白领运动会、足球联赛等各种娱乐活动，陶冶职工的情操，在美罗公司营造浓浓的企业文化氛围。多年来，在“美罗精神”的激励下，职工群众齐心协力拼搏奋战，终于实现了项目建设的“预算控制、进度控制、质量控制”三大目标。新加坡项目经理感叹：我明白了美罗城、美罗大厦工程建设的成功秘诀：就在于美罗职工中集聚着强大的精神力量，而在外国不少公司只有利益驱动。1998年，实现由美罗公司自行管理的转型，并全盘接管了原外企管理的100多位员工，使公司工会会员人员规模由25人扩大到148人。在美罗团队的努力下，美罗大厦入驻了微软和美孚等首批世界500强企业的中国总部，美罗城引进了时尚的KFC、必胜客、百脑汇等国际连锁店的旗舰店，国际管理经验与“美罗精神”相结合，实现了企业的转型，2000年，美罗大厦和美罗城获得“全国物业管理示范大厦”的荣誉。
二、倡导企业经营理念的.关键在落地，工会要着力引导职工群众践行先进理念，创建体现优秀文化的卓越品牌
企业经营理念是企业文化体系的重要组成部分，企业经营理念一旦形成，必须贯穿于生产、管理和经营的全过程。但是，生产、管理和经营的主体是包括管理者在内的职工群众，好的经营理念要融入管理、融入制度、融入流程，依靠的是职工群众，关键是做好经营理念的“落地”工作，即落到每个职工的头脑中、行动上。工会组织虽然不是企业经营理念体系的制定者，但企业工会应在经营理念“落地”工作上有所作为。企业工会要注重加强职工职业道德教育，引导职工树立“顾客是上帝”的服务观念，践行实践中形成的先进理念，健全班组和员工的行为规范，优化服务顾客的工作流程，培养职工的职业精神，养成职工良好的职业操守。企业经营理念体系只有落地于岗位规范、落地于职工头脑，才能融入管理、融入人心。1998年初，美罗公司确立了“情系客户、乐聚美罗”的企业理念和“引进品牌、整合品牌、培育品牌、形成品牌”的品牌观；1999年，确立了“一流水准、一流服务、一流物业、一流效率”的企业宗旨；2001年确立了让“租户满意、顾客满意、股东满意、员工满意、社会满意”的企业追求。美罗理念、美罗品牌观、美罗宗旨和美罗追求，组成了“美罗经营理念体系”。
为了将美罗经营理念体系生根、开花、结果，公司工会做了大量的“落地”工作：一是开展顾客满意度调查。公司工会仔细分析顾客抱怨或不满意的点滴问题，在职工群众中确立和宣传“租户无小事、顾客是上帝”的服务观念，健全各班组和员工的行为规范，优化服务顾客的的工作流程。二是为职工群众提供满意服务。公司工会专门建立了“员工满意项目组”，每2个月定期编辑反映员工满意等情况的《员工之友》期刊；设立“职工接待日”，定期下班组征求意见，每季度召开员工座谈会；深入一线及时反馈并解决职工的意见和问题，确保工会成为职工困难的第一知情人。三是推进民主管理。公司工会在2001年在续签集体合同的同时，签订了第一份“工资集体协商协议”；在2003年修订了《职代会工作实施细则》，选举产生了“民管小组人员”和“工资集体协商职工代表”等，提升了美罗公司企务公开民主管理的水平。四是加强职业道德教育。公司工会组织管理人员“战高温”一线顶岗活动，真情打动普通员工；组织“租户无小事”演讲比赛，掀起培养职业精神、践行职业道德的热潮，使美罗经营理念体系深入人心、人人践行，确保了美罗各项经营管理目标任务的实现和完成，提升了“美罗”品牌的影响力。“美罗城”及其圆球形的标志，已经成为徐家汇商业圈闪亮的“无形广告”，吸引着无数市民和游客的眼光。美罗公司的经营收入随着进驻美罗大厦和美罗城客户能级的提高而不断增长，2010年超过2个亿。
三、企业软实力的核心是企业文化，工会要勇于实践，积极探索企业文化建设的可持续之路
在上海，商务楼的物业管理和经营环境日趋激烈，不但有国外、境外的知名物业品牌公司跻身中心城区的商务楼物业管理领域，而且国内和市内的优秀物业管理企业也不断壮大发展，管理能级和水平不断提高。为了竞争的需要，许多商务楼物业企业竞相开展企业文化建设，增强企业软实力。企业软实力，包括科研能力、人才结构、品牌优势、营销策略、无形资产等，而其本质要求是持续性的创新能力。企业文化是一种长期积累而成的企业素质，是一种全体员工信仰而行的行为追求。十理念，百观念，千规范，唯有被员工所接受、所领会、所践行，才具有实在性的真正价值。毋庸置疑，企业文化是企业软实力的核心，是推动企业发展最强大的软实力。美罗公司工会在积极参与建设美罗文化的过程中，注重推进企业文化建设的持续发展，使美罗文化真正成为公司软实力的核心。自2003年起，美罗公司以每年20%以上的增速发展。但是，美罗人懂得居安思危，公司领导层推出了“由终而始、价值创新”的企业创新观。公司工会顺势而上，在职工群众中开展了“创新美罗”为主题的一系列活动：一是加强“美罗文化”宣传。2003年是美罗城开业的五年庆，工会做了大量的收集、整理和编辑工作，出版了一部反映美罗文化诞生和发展的书籍《走近美罗》，以此为契机，在职工中进一步开展“美罗文化”的宣传教育，如今《走近美罗》成为职工特别是新职工了解美罗文化、践行美罗文化的重要教材。二是深化合理化建议活动。
公司工会制定了《合理化建议奖励办法》，动员职工群众参与营销企划的“头脑风暴会”，鼓励员工集思广益、群策群力。公司工会还鼓励职工群众围绕服务客户、改进工作，贡献点点滴滴的金点子。一时间，各种金点子不断涌现，获得明显的经济效益和社会效益。如“用替代品修理美罗城球体灯”的金点子，节约了原应用进口材料的巨额开支。三是推进创建学习型班组、争当智能型员工活动。着眼提高职工素质，是企业文化的根基。美罗文化的建设和提升过程，是公司工会致力于提高员工素质的过程。公司工会注重引导职工树立“学习、发现、进步、超越”的美罗学习观。通过晨训、墙报、《员工之友》、座谈会、瞻仰革命遗迹，加强社会主义核心价值观的宣传教育，加强树立终身学习理念的学习教育。公司工会通过开展“深化素质工程，推进科教兴市”为主题的“双争双智”活动，推进创建学习型班组、争当智能型员工活动不断深入。公司工程班组由于成绩突出，被市总工会评为“上海市500强智能型班组典型示范”班组。公司工会还通过季评“服务明星”和年度“优秀员工”授牌仪式，建立健全了激励员工立足岗位作贡献的机制，促进员工岗位学习、岗位成才。
公司工会配合党政开展一系列增强员工素质的活动，提升了员工的服务水平和工作质量，使“员工文化”建设成为美罗文化建设的重要组成部分。美罗公司先后被评为“全国首批劳动关系和谐企业”、上海首批百家“职工最满意企业”、上海市“双爱双评”先进集体，公司工会荣获了上海市“模范职工之家”称号，美罗公司领导被评为上海市外资企业“员工之友”。实践证明，“美罗文化”是具有活力和张力的企业文化，其生命力强盛。美罗开业已经12年了，商业界有人认为12年是一个轮回，美罗城、美罗大厦能否保持良好的出租率，美罗公司能否持续发展，是摆在美罗人面前的严峻考验。美罗公司决定从硬件和软件两个方面进一步推进企业文化建设，美罗公司工会将继续发挥其积极作用，进一步加强“聚沙成塔、聚水成河、聚人成气、聚心成城”的“美罗团队观”教育，增强美罗人战胜困难、夺取胜利的信心。
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