真思索如何才能使电力企业招聘到企业真正需要的人才, 同时又使每位员工能在职场大舞台中准确定位自己,找到适合自己发展的方向,最终实现电力企业持续发展和员工不断成长的双赢局面,并以此促进社会的和谐和人类文明的进步。
1、人才的定义
1.1.企业对人才的定义
企业要么把富有丰富管理经验的、能把电力企业的人力、物力、财力管理好的人员称之为人才;要么把具有丰富的生产实践经验的能解决生产过程中的难题的科技人员或专家, 定义为人才。无论哪种方向定位,都是把能够为企业创造出比普通员工更大财富或做出更多贡献的人定义为人才。
1.2.人才的自我定位
企业人才的就业不再是以满足自身物质利益为单一目的,还包括为企业积累财富、获得成才的各项知识、拥有社会成就感。在电力企业发展的同时,自己的各项价值能够得最大化的体现,同时满足自己的多层的需求。
2、人才的交流与发展
2.1.人才自身需要流动
人才自身一般接受过高等教育, 有较强的学习能力和较好的学习方法, 他们会在电力企业任职的过程中去慢慢体会自身的价值,在这个过程中,有的人认为电力企业的环境和各项因素不合适自己的发展,无法找到实现自身价值的舞台,或者电力企业所需要的人才和自己本身具有的能力存在差距, 在这种情况下,人才就会考虑自己流动。
2.2.企业的价值导向造成人才流动
电力企业需要能够马上为自己创造价值的人才, 以便为电力企业创造效益, 而人才同时也希望电力企业能为自己提供发展平台,使他们能尽可能施展才华,这一点原本是无可厚非的,但是在此过程中, 往往会出现很多误区, 具体表现在以下几方面:
2.2.1.过分强调应聘者需要有工作经验: 电力企业在招聘时难免存在一种急功近利的心态, 即把能不能快速为企业创造价值作为衡量标准。站在电力企业发展的角度来看,市场经济中,企业有巨大的生存压力,要赢利,要发展,电力企业作为国企还有解决历史遗留问题和年轻人就业的社会责任, 希望能有更多的能快速创造效益的员工加入到公司来, 这是正常不过的。但是,从现实角度来看,想要在短期内招到完全符合要求的员工难度较大。新来的员工,往往不熟悉工作流程。电力企业应该知道每一位新员工熟悉工作环境和工作流程,都需要时间,不可能一下子就很熟悉,这毕竟还需要有一个阶段。如果一味强调丰富的工作经验,电力企业很难招聘到人才。在这种情况下,笔者认为,电力企业完全可以考虑先招人,采取边来边培养的方式,在通过实习期的培养和观察之后,电力企业再来决定取舍。
2.2.2.盲目追求高学历人才:拥有大量的高学历人才,对电力
企业来说具有战略意义, 但如果高学历人才过多, 造成人才积压,最终还是会导致人才流失的。电力企业应该根据自身需求,合理规划,把电力企业真正需要的.、确实能为电力企业创造效益的人才留下来,务必不能贪多求全,把可要可不要的都留下来,否则人才成了摆设,千里马没有站在合适的舞台上,不仅不利于电力企业的发展,并且使人才感到没有施展才华的空间,久而久之,就会造成人才的大量流失和浪费。此外,需要特别注意的是,学历与能力并不总是成正比, 高学历人才也未必就能为电力企业创造出更多的价值。
2.2.3.企业自身缺乏吸引力
电力企业一定要加快人才发展的步伐, 使电力企业中的人才,都各有所长,同时电力企业也要自身想办法发展壮大。这就要求电力企业坚持走进来、闯出去的思路。要有敢于和世界一流电力企业一争高低的气势,在现阶段,电力企业要求生存、求发展,必须和所有的同行业比一比差距,要在服务质量、产品质量上找到其自身的差距,这样才有助于电力企业的可持续发展,有助于员工的稳定。试想,一个停滞不前的电力企业,能有多大的发展潜力? 员工愿意留下来工作的热情又能有多大?
2.2.4.薪酬制度不合理
电力企业分配不合理缺乏公平性,主要表现在两个方面:一方面是电力企业内部分配存在不公现象, 有的员工确实做事的效率和质量都是值得肯定的, 但是电力企业对于此类人才没有给予足够的重视,把这样的员工和能力一般的员工同等对待,久而久之,员工的积极性丧失了,人才流失了。还有电力企业内部还存在工作量大和工作量小的员工拿一样的报酬的现象。这也是它有待解决的问题。甚至还包括复杂劳动和简单劳动,同样的报酬问题也有待于电力企业的内部协调解决。从外部来看,电力企业必须走出去, 和同行业的工资水平进行比较, 及时调整差距,如果同样的劳动强度,员工却拿到低于正常、合理的报酬的话,势必也会造成人才的流失。
2.2.5.培训方面的误区
电力企业一定要根据自身发展需要, 再结合员工自身的素质,来进行相应的培训工作,不要过分追求时髦,花大量的时间、金钱成本去做一些无关紧要的培训。这就要求培训工作一定要既体现出对电力企业有利,对员工有利的思路,并且要将培训的整个过程做一个科学的规划, 保证培训后每位员工的自身能力能得到切实的提高,同时也使电力企业自身得到切实的利益。电力企业在培训期间,加强宣传工作,告知每一位员工培训后的意义、作用,让大家都了解培训的目的所在,形成大家都要来、都愿来参加的工作气氛。同时将培训后的结果给予一定的考核,表彰
那些在培训中学得比较优秀的员工, 对那些马虎了事的员工要给予必要的处罚,以便对员工形成足够的威慑力。
2.2.66缺乏凝聚力的企业文化
若电力企业一味强调效率、效益,为调动员工积极性,采用单一的、传统的办法,即效益与酬劳挂钩,或以所谓高薪留住人才的举措,这种举措的功效就会越来越显得乏力。当今的人才渴求电力企业的价值取向和自身观点的统一, 期望电力企业建设尊重知识、尊重人才的电力企业文化氛围, 形成员工间彼此关心,交往融洽,利于发挥人才聪明才智的工作环境。良好的电力企业文化氛围被视为积聚人才和留住人才的一条生命线。
另外,电力企业的激励机制、发展前景以及电力企业领导者的性格特点、行为方式、领导风格、工作能力等因素,也会是造成人才流失的因素。优秀的领导会把工作重心放在选拔真正的人才,为企业所用上,而不是以个人好恶和其他因素代替正确的判断。
2.2.76政府对人才和电力企业的对接工作做得不细造成人才的流动
作为企业, 我们可以建议政府搭建平台, 包括经常开招聘会,提供网络平台,把电力企业和人才定期地聚集起来,以便推动人才尽可能地找到适合自己发展的岗位, 同时使电力企业能招到符合自身发展需要的人才。
3、结语
随着新世纪的到来, 电力企业之间的竞争已经越来越明显地表现为人才的竞争, 人才规划和发展已经提到电力企业的战略高度。无论是大电力企业还是小电力企业,都把人才当作电力
企业发展的第一要务。电力企业要发展,要扩大,必须要引入各种懂经营、知管理、知技术、懂法规的人才。由此可见,人才问题在当前十分突出,不可小视。
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