[摘 要] 团队成员的人际关系可能引发情感冲突。尽管情感冲突不一定是其它冲突的冲突源，但其他冲突都可能引发情感冲突，由此产生的负面影响将直接影响到团队活力和组织目标的实现，可谓冲突管理的核心环节。从系统的角度，分析了团队中情感冲突的因果互动关系及其变化形态，探讨了人际关系状态及其与团队整体活力间的关系。
[关键词] 冲突管理；情感冲突；因果关系；情商
21世纪的世界更趋复杂，组织中人的角色日趋突显，个性化充分张扬，而人际关系的复杂性往往是情感冲突的源发。尽管情感冲突不一定是其它冲突的冲突源，但其他冲突都完全可能引发情感冲突，由此产生的对团队的负面影响直接影响到团队活力和组织目标的实现，可以说这是冲突管理的核心环节。为此，管理者需从系统思考的角度客观认识情感冲突，了解其因果互动关系及其变化形态，有效引导并调控冲突的过程和结果。
一、有关冲突的理论要点
冲突（Conflict）指的由于某种抵触或对立状况而感知到的不一致的差异。只要人们感觉到差异的存在，则冲突状态也就存在。美国著名学者谟顿道提斯（Morton Deutsch）认为：冲突存在于矛盾的活动之中。矛盾的活动是指某种行动对另一种行动所产生的阻碍、干扰和损害，或以某种方式使其效率降低。如果这种互不相容的活动发生在个体身上，就可引发个体内在的心理冲突，如愤怒、不安并伴有紧张情绪状态。如果这种互不相容的活动发生在个体与个体、个体与群体、群体与群体之间，就可引发外在冲突，冲突双方出现对抗，并意味着矛盾的激发。内在心理冲突与外在冲突是有联系的，当个体的心理冲突长时间得不到调整、缓和时，必然会与其他个体或群体发生冲突。
一些学者将冲突的定义与竞争等同起来，似乎冲突就是一种胜负之争。还有学者认为，合作也会助长冲突（道提斯）。但在很多时候，冲突兼有竞争与合作两种动因的特点。如团队中为了更有效地实现目标，团队成员可能会产生各种各样不同的甚至对立的意见，如倾向以外延式的扩张，还是以内涵式的保守方式来保持团队和谐？团队中成员相互之间的责、权、利关系，专业的分工以及彼此的信任等方面都存在着冲突。
研究发现，多元化可能形成某些冲突，冲突对绩效造成影响，冲突处于中介地位，但三者间的联系是微妙而难以捉摸的。和工作有关的多元化问题产生了任务冲突，包括任务目标、关键决策、工作流程等，而多重类型的多元化造成了情感冲突，例如由生气、沮丧等负面情绪导致的人际冲突。至于冲突是有效的还是有害的，其更为客观地分类应当以冲突的结果为依据，尽管其起因和形式对其结果有一定的影响。扣塞尔（Lewis Coser）是最早提出冲突本身富有建设性的人。他提出的有效冲突表现在五个方面：
1。内部的分歧与对抗，能造成一个各社会部门相互支持的社会体系。
2。冲突暴露，恰如提供一个出气孔，使对抗的成员采取联合方式发泄不满。否则，压抑怒气反而酿成极端反应。
3。冲突增加内聚力。
4。两大集团的冲突可表现它们的实力，并最后达到权力平衡，以防无休止的斗争。
5。冲突可促使联合，以求生存，或对付更强大的敌人，或联合垄断市场。显然，上述所谓有效冲突只是一种对冲突有效利用后产生的良性结果而已。反之则可能表现为：使人力、物力分散，凝聚力降低；造成人们的紧张与敌意，减低工作关心。但这仍然是冲突的结果。
透过冲突表面而引发的思考是：第一，冲突有时是很难界定其好坏的，可能两者兼有。第二，冲突是可以转化的。第三，冲突的结果往往依赖于冲突的范围和解决的方法。第四，适量、适度的冲突是需要的，如果冲突不多，就不利于群体和组织的改善提高，不利于适应新环境。而当冲突太多太大时，则会引起混乱和组织的生存危机。
二、情感冲突管理的核心环节
1。 情感冲突是冲突管理的核心环节。冲突可能发生在心理活动的三个方面：
（1）目标方面：这是一种在人们所希望获得的终极状态或所喜欢的结果之间互不相容时产生于成员之间的目标冲突。然而研究表明，在组织中即使大家对目标有相当高度的认同，冲突仍发生着。因此Kabanoff在1985指出人们很难在一起有效工作，即使他们赞成团队目标，也相信“他们必须在一起工作”。他认为冲突主要来自于人们合作或协调彼此努力的尝试。
（2）认知方面：这种冲突产生于个人意识到了自己的意见或想法的自相矛盾。
（3）情感方面：在感情或情绪上互不相容时产生的冲突。在组织中，人际关系是团队凝聚力的基础，良好的人际环境有助于工作目标及任务的完成，并有效地发掘和激发出人的主动性和创造精神，也将为个体的自我发展提供良好的生存空间。反之如沟通阻塞，或成员相互猜疑、冲突、拆台，其结果是人际关系的恶性循环及其对组织的负面影响。
无论冲突起因如何，其表现形式如何具有多样性，但其最根本的载体是人，最基本的形式不外乎对同一目标的不同看法、实现目标的不同方式的争论，在行动上体现为竞争，在心理上表现为一系列的情绪效应，如矛盾、紧张、激动、抵触等。或者说情感冲突不一定是其它冲突的源冲突，但其他冲突都完全可能引发情感冲突，因此可以说这是冲突管理的核心环节。
2。 要正确地认识和有效地管理情感冲突。心理学家霍斯曼（G。 C。 Homans）认为，任何一个团体都存在相互联系的三种组成因素：活动、相互作用和感情。即存在于团体中的活动（工作任务）、相互作用（工作过程中发生的人与人之间的行为）、感情（人与团体间的态度）这三者间的相互关联。在此基础上，霍曼斯（1955）又提出了较完整的团体状态系统模型，说明团体特征及组织状态是团队客观要求与自身规范所制约的各种活动、人际行为和感情相互作用的结果。
Guetzkow和Gyr （1954）提出冲突的基本类型是情感性冲突和实质性冲突。情感性冲突产生于人际关系，而实质性冲突则涉及团队的任务。Similafiv， Pinklev’s （1990）采用了多维量表研究揭示了冲突的任务和关系维度。Priem和Price （1991）区别了认知任务冲突和社会情感冲突。最近研究又提出了一种过程冲突，它是指任务实现的过程中所发生的冲突（Karen AJehn， 1997）。尽管冲突的各个维度和团队的产生联系是不同的，但人始终是产生各种冲突的源发和基本载体，从而使各种冲突都不可避免地表现在人的情感倾向上，进而使人际关系状态在很大程度上成为反映团队特征和状态的基本表征。显然，正确地认识和有效地管理情感冲突是十分重要的。
3。 情感冲突对团队整体活力的直接影响。心理学家勒温提出了“团体动力学”理论，认为团体不是个体的简单总和，而是超越了总和，体现团队的整体活力。团队对个体能发生巨大影响，个体在团队中会产生不同于个体单独环境中的行为反应效果。团队中个体心理冲突和成员间人际关系问题可能引发的情感冲突，将直接影响团队的整体活力，进而反过来影响团队成员的心理及其行为状态。从团体动力学角度出发，活力可以用指向不同方向的两个力表现出来。
（1）向内的吸附力和凝聚力，表现在三个方面：第一，成员的心理指向，都自觉地或比较自觉地朝向组织的“内心”，朝向组织的战略方向和经营目标；成员心理活动方向不同，但合力的终极点却只有一个，即寻求组织发展，实现团体目标。第二，有条不紊，秩序是活力的保证条件，活力又不断地调整和创新秩序。团队的活力决定于个体的活跃性和整体的协调性。绝对的秩序只会窒息队伍的'活力。第三，自动矫正混乱的机理。这种矫正，无论是主动还是被动的，对于一个有强大吸附力和凝聚力的团队来说，都是自动进行的。也就是控制理论中所说的“自我控制”过程。“机理”，主要指企业内部的制度建设和企业文化建设。
（2）向外的膨胀力和扩张力，表现为：第一，生机勃勃，充满朝气，以创业思想为队伍的思维习惯，这也包括摒弃传统的守业观念，而倡导“以创业的精神守业”。第二，坚韧，容忍，刚柔并济，对外界压力和风险具有较高的承受力。
4。 情感冲突过程的动态性及其结果的可控性。冲突是一种因果关系的综合体。从系统思考的角度来看，情感冲突的过程是动态的，结果是可控的。
已有实证研究表明了情感冲突和团队的生产力及雇员的满意感呈负相关。关系冲突往往破坏了人们之间的善意以及相互的理解，从而妨碍了团队目标的实现。长期的关系冲突对组织机能造成负面影响。到目前为止，还没有任何证据表明情感冲突对绩效或员工满意感有积极作用。在人际沟通过程中，一旦冲突发展为上述层面的情感冲突时，其结果必然是恶性的。显然，在冲突产生时，能否有效地引导和控制其“度”，是引导冲突向建设性或破坏性方向转化的关键问题。
有效团队的特征之一是加强积极的人际互动，从而协调冲突，激发建设性冲突，减少破坏性冲突，这对提高团队绩效的重要作用是不言而喻的。能否有效引导并调控冲突的过程和结果，在相当程度上取决于团队中个体情商和团队情商水平。面对困境，团队成员较高的自我意识、情绪自控能力和彼此相互理解、沟通协作的能力，有利于疏导不满，减轻压力；营造良好的人文环境，维持团队的高昂士气和精神状态，使组织通过管理情感的能力超越逆境，实现目标。人际冲突的表面原因是沟通不畅，单层分析表明，不一致的意见是由不同的角色要求、组织目标、人格因素、价值系统等因素造成的，因此要植根于组织结构本身，通过重塑组织文化，培养团队成员创新意识、全局观念、合作精神和忧患意识，消除自我防卫，降低人际关系内耗，客观认识冲突，分析冲突情境，协调冲突，激发建设性冲突，有效转化和减少破坏性冲突，从而增强团队活力，提高整体绩效。
参考文献：
张声雄主编《第五项修炼》导读，上海三联书店， 2001年。
斯蒂芬P罗宾斯著：《管理学》，中国人民出版社， 1997年。
林泽炎主编《人际关系协调与冲突解决》， 广东经济出版社， 2000年。
吕晓俊：《团队研究的新进展》，《人类工效学》2001年第1期。
【人际关系状态及其与团队整体活力间的关系论文】相关文章：
2.人际关系论文
4.人际关系的议论文
6.感悟人际关系论文
8.关于人际关系论文