银行服务质量提升方案

2020-07-25会议方案

银行服务质量提升方案

  服务是什么?服务是履行职务,为大家做事。在银行业日益同质化的今天,作为银行业从业人员,并且是隶属某一家银行的从业人员,如何在竞争中脱颖而出,是值得我们 深思的问题。下面是小编精心收集的银行服务质量提升方案,希望能对你有所帮助。

  银行服务质量提升方案

  为进一步提升网点服务品质,深入推动“赢在大堂,胜在网点”转型项目,深化网点6S管理,增强网点营销和服务能力,树立良好服务品牌形象,特制定本方案。

一、总体思路

  20XX年全行网点服务品质提升的总体思路是:贯彻新一届党委工作部署,践行“客户至上,始终如一”的服务文化,以客户为中心,以管理为基石,以创新为动力,加强服务管控,强化精细管理,推进队伍建设,提高客户粘度,在固化网点“两个标准”的基础上,推进网点从交易结算型向营销服务型、顾问体验型转变,全面提升网点服务品质和营销能力。

二、工作目标

  围绕上述总体思路,20XX年服务品质提升的具体目标为:

  (一)员工服务水准明显提高。以客户为中心,落实首问负责制,客户满意度继续提高,网点“神秘人”检查达到优良水平,力争达到90分以上。

  (二)员工服务技能持续提升。服务营销团队不断扩大,专业服务能力不断加强,网点营销人员培训500人(次),零售业务培训师配备。

  (三)网点转型项目加快推进。全年转型项目推广完成网点导入超过30%,实施“软”转导入期间,以上网点须同时完成6S管理导入落地。

  (四)网点服务投诉明显降低。建立完善的投诉处理机制,做到“及时发现、有效控制”,防止客户投诉升级,客户满意度达到85%以上。

  (五)网点标杆创建稳步推进。实现网点示范单位创建和服务明星评选居省内同业前列。

  (六)网点服务效率明显提升。加快科技创新,优化网点服务流程,建立预约排队、免填单服务等服务,客户排队等候时间明显降低。

三、工作措施

  网点服务品质提升不仅直接关系着网点市场竞争力的提升,更是关系着网点转型的成败和零售业务转型的质量和效率。对此,各行要高度重视,认真采取有力措施,切实做好以下几个方面工作:

  (一)强化网点服务管控,提升服务规范化水准。

  1。目的:通过日常工作的不断细化,强化网点服务管控,扩大“神秘人”现场检查范围,加大非现场视频检查频次,建立立体化、多层级的服务监控体系;优化整合网点服务检查指标,加大短板指标权重,增设转型评价指标,建立动态化、差异化网点服务检查指标体系;有效运用服务检查结果,强化正向激励,确保全行网点服务品质及客户满意度稳步提升。

  2。内容及措施。

  营业部:

  (1)上半年,制定下发《省分行营业部20XX年网点“两个标准”考核方案》,每周通过视频联网监控系统,对全行网点“两个标准”开展非现场检查,发现问题直接纳入全行年度绩效考核服务品质评价项目,并下发检查整改通知书至各支行,通报频率为每周一次。

  (2)2月份,完成“神秘人”检查第三方咨询机构外包前期准备工作,启动“神秘人”现场检查。营业部将分季度组织开展“神秘人”检查,每期至少检查覆盖全部支行及60%营业网点,复查上期85分以下服务落后网点,视频监控检查不少于2次,全年检查覆盖面达到100%。召开“神秘人”检查通报会,主会场为当期分数排名后三名一级支行及相关网点。

  (3)4月-5月,积极推进20XX年度“千佳”网点创建工作。准备申报“千佳”的网点要加快环节改造及设施配备,加强团队管理、服务管理及文化建设,提升营销能力与服务品质。

  (4)8月底,组织“五星级”服务网点创建,并择优推荐参评中国银行业协会文明规范服务示范单位。

  (5)9月底前,在营业部局域网增设服务品质通报专栏,对网点“两个标准”开展非现场检查,发现先进示范典型的给予公开表彰、不规范行为进行公开通报批评。

  (6)整合零售业务培训师队伍,建立快速修复团队,可分为晨会组、职业形象组、大堂经理组和柜员组,针对在“神秘人”检查、非现场检查、现场检查中暴露出来的各种问题利用下班时间进行快速导入,避免资源过度集中和浪费。

  支行及网点:

  (1)各支行要加强对营业网点的日常管理和培训,加大奖罚力度,通过抽调录像、不定期深入网点检查,科学制定弹性排班计划,一级支行做到每周开展一次非现场检查,每月综合检查面不低于100%,且每季检查通报以正式文件抄送营业部。

  (2)各网点要充分发挥晨会的作用,重点做好情景演练、新产品学习、6S管理学习、营销话术练习和互动创新。一级支行行长每个月至少参加一次网点晨会,支行分管行长每半个月参加一次晨会、抽查一次录像、开展一次现场督导,相关情况要建立台账。各支行不得对晨会、开门迎客流程自行修改,其他流程有优化必须逐级上报同意后执行。

  (3)大堂经理在营业时间内必须全天候在岗,专职大堂经理因事不在岗时,网点应实行大堂经理岗位的轮班制,确保大堂经理100%在岗。网点负责人和大堂经理应承担起监督职责,要按照“6S”标准和“柜员七步曲”要求,督促柜员保持柜面整洁,做到统一举手礼、双手接递和“五声”服务等,做好物品定位准确,严禁私人物品出现在客户视线范围内。

  (二)强化营销人员配备,提升整体实战能力。

  1。目的:通过加强各岗位特别是营销人员的配备和培训,建立以网点负责人为核心,包括大堂经理、客户经理、理财经理、非现金柜员在内的专业化团队,有效理顺各岗位业务范围,充分发挥渠道分流作用,提升网点服务效率。

  (1)依托本条线业务骨干、零售业务培训师团队及第三方培训机构师资,有针对性地设计培训课程,分层次、分岗位、分阶段、集中式组织零售业务团队各重点岗位人员培训,提高重点岗位员工的实战能力。全年力争实现轮训营销类人员达500人(次)以上,导入网点至少培养一名产品讲师(兼职)的目标,提升网点举办客户理财沙龙的'能力,增强客户拓展与产品营销水平。1-3月组织“春天行动”营销服务培训班,为期5天。

  (2)逐步提高网点营销人员占比。以支行为单位,逐个研究网点劳动组合,采取增机减柜、压高增低、点间调配等措施,结合校园招聘等方式,逐步配齐配强营销人员,确保网点营销人员占比达到50%以上。所有网点至少配备专职大堂经理和非现金柜员各1名,精品网点至少增配1名个人客户经理,理财中心和营业部至少增配1名理财顾问和1名大堂副理,建立与贵宾客户规模、有效管户要求相适应的个人客户经理队伍,切实提升网点营销服务能力。

  (3)抓好大堂经理团队建设。各支行要通过内部挖潜和新增员工双管齐下,配齐配强大堂经理队伍。建立大堂经理(大堂副理)的选拔任用机制,严格大堂经理准入标准,在全辖范围内组织公开选聘,切实将沟通能力强、业务能力强、营销能力强、管理能力强的员工选拔到大堂经理岗位。各支行要按照《转发总行关于进一步加强基层管理的意见的通知》要求,落实专职大堂经理进入网点管理团队的岗位职责和待遇,提升大堂经理在网点现场管理中的地位和作用,建立由网点负责人、运营主管、大堂经理组成的管理团队,充分发挥大堂经理现场管控作用,实现网点内外部科学管理、有效联动。

  (4)加强零售业务培训师管理。根据总行《关于印发的通知》,落实”二级分行零售业务培训师至少配备2名,支行本部至少配备1名、10个网点以上支行本部配备两名的要求,并建立零售业务培训师工作组,由营业部个人金融部集中管理,从事服务管理、转型推广导入、服务营销技能培训及产品知识宣讲等工作。同时要按照《中国农业银行零售业务培训师管理办法》有关要求,落实培训师网点包挂责任和积分考核管理,督导培训师对挂钩网点进行服务辅导,同时建立积分管理档案,对积分不合格,责任落实不到位的培训师,及时淘汰退出。

  (三)强化转型导入和6S管理落地,提升网点综合竞争力。

  1。目的:通过开展软转型和“6S”管理的二合一导入工作,有效理顺岗位职责,改进优化营销服务流程,导入全面绩效管理的同时,规范柜员台面定位,物品设施摆放有序,网点精细化管理水平有效提升,促使网点服务文化行为化,推动网点从交易结算型向服务营销型转变。

  “二合一推进”由营业部为主导,按照省分行《省分行营业部“赢在大堂,胜在网点”转型项目推广实施方案》,按“121”模式以项目管理方式推进,同时导入“6S”管理。20XX年全辖项目推广的总体目标是完成网点导入30%,精品以上网点全部完成。

  (1)1月-3月,组织全辖内训师在营业部营业厅进行试点,探寻行之有效的可复制推广的模式,确定本年度导入网点名单,制定本年度导入方案,并召开软转型项目推广启动会。

  (2)4月-11月,结合实际,以零售业务培训师为主力,逐步序时导入,营业部按月跟踪导入情况。

  (3)每年定期开展再次对推广的网点进行一次验收,强化对导入工作的督导检查、成效验收及经验总结,每期抽查网点数为当期样板网点打造计划数的50%。

  制定出台网点软转型考核办法,明确费用激励政策,组织对各支行转型网点进行抽验,并对样板网点建设进度慢、执行力、推动力不强的支行予以督导,验收结果纳入全行综合绩效考核。

  (四)强化主题活动推动,提升服务文化渗透率。

  1。目的:通过组织开展多项服务主题活动,强化网点员工服务意识教育,加大服务文化理念在员工中的渗透和固化力度。

  (1)开展“服务典型宣讲”活动。组织开展“服务明星”、“微笑大使”评选活动,在此基础上,各支行要认真选拔服务典型,结合重点零售产品“送教下基层”暨“六进”营销宣讲活动,在辖内组织开展服务典型宣讲活动,通过标杆引领,在全行营造良好服务氛围。

  (2)开展“服务创意大赛”。各支行要通过开展个人金融营销技能大赛、晨会大赛、征文活动等网点服务竞赛活动,激发网点一线员工的主人翁意识,自觉维护我行服务形象。

  (3)开展“服务体验”活动。各支行要组织开展“同业服务体验”活动,安排网点员工到同业先进网点体验服务,发现其服务的优缺点,对照自身,予以检讨,并采取座谈、演讲、辩论、建言献策等方式,因势利导,培养员工积极向上的团队精神。

  (4)加强网点服务文化培育。推广“每天进步1%”的网点文化,让每天进步成为可量化、看得到的成效,通过网点图腾、行歌、进步手册等多种工具,激发员工主人翁意识。

  (五)强化科技创新支撑,提升服务效率。

  1。目的:顺应电子银行发展和互联网金融潮流,运用科技手段完善服务功能,优化服务客户流程,加大系统管理优质客户力度,让服务变得看得到、管得到。

  2。内容及措施:

  (1)微营销。利用新兴传播媒介,如微信、微博、微电影等新媒体,实现产品与服务推介、品牌传播等全链条整合,有效提升营销水平和服务品质。

  (2)加强员工对满意度评价器的使用,在非现场检查中使用频率较低的网点、支行进行通报,定期对辖区支行使用情况进行通报。

  (3)充分应用系统,以科技手段识别客户、细分客户、维护营销客户。加大对内部相关系统的培训,最大限度的体现系统的优势,充分发挥系统识别、细分、维护和营销客户的功能,加快客户的统一认定工作,推进贵宾客户服务体系建设。

  (六)强化员工服务意识,提升客户满意度水平。

  1。目的:增强消费者的理解和认知,切实维护消费者的合法权益,妥善处理纠纷,维护消费者对银行业的信心和信任。

  (1)落实首问负责制。各支行要严格推行“首问负责制”,落实“谁接待、谁负责”的要求,热心、及时回应消费者的金融服务需求并采取必要帮助措施。对于客户金融服务需求超出本人工作权限的,要及时报告上级主管,启动突发或应急处置措施;要切实采取措施纠正员工僵化执行制度的做法,教育和引导员工增强服务意识。

  (2)重视特殊消费者群体差异化服务。加强对员工的日常培训与教育,增强员工关爱和服务残障客户的意识;在精品以上以及有条件的网点设置无障碍坡道或无障碍服务设施,为残障人士设置爱心窗口,提供优先服务,有条件的网点还配备轮椅、助听器等便民设施,保证残障客户顺利办理业务。对于老弱病残、行动不便的特殊群体,应当开辟金融服务绿色通道,安排专人引导服务,优先安排办理窗口,适当简化服务流程和提高服务效率。对于客户因故确实无法亲自办理业务的情形,提倡主动上门服务,满足客户个性化、特殊化的金融服务需求。

  (3)持续开展公众教育活动。按照“持续推动、稳步推进、突出重点、重在长效”的原则,持续深入开展金融宣传和公众教育活动,有效提升社会大众对银行业产品和服务的认知水平,增强银行业消费者的维权意识和维权能力。

  (4)高度重视客户投诉,防范声誉风险。各支行可参照省行出台的客户投诉处理管理办法及流程,制定一套快捷、规范、透明的投诉处理机制,推行标准化服务用语和服务流程,实现接诉流程标准化、纠纷处理标准化、法律审核标准化和对外答复标准化。网点负责人等营销人员要增强危机意识,遇有客户投诉,做好异议处理,有效化解抱怨。网点权限内能解决的问题,要现场解决;不能解决的,要及时向上级主管部门报告。各网点负责人和大堂经理加强值班,确保每天有负责人值守营业现场,确保24小时通讯畅通,并按程序上报有关情况。

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