分阶段考评。设计项目的不同阶段有不同的侧重点，需根据不同阶段的特点制定各阶段的考评内容。
综合评价。建立综合评价体系，多方听取意见，使评价做到全面客观。
要有反馈及投诉的渠道。考评产生意见分歧时随时向仲裁委员会投诉。使员工有合理的言路渠道
4.2、工业设计项目团队的考核方法
团队考核重点在于团队目标定额设定，即定出团队的PBC。目标考核的核心问题在于目标的评定方法，结果性的指标可以看作量化硬指标，过程性的指标可以看作非量化软指标。团队绩效考核与leader个人绩效目标的关系：团队绩效就是团队leader的结果性的绩效目标，而leader的过程性绩效为其个人绩效目标。
4.2.1、ID项目运作考核需包括以下阶段内容：
1)设计输入。包括小组讨论、设计调研、竞争产品分析与策略等。
2)草图阶段。该阶段的关键点在于创意的产生及方案的选择。项目经理须将项目组内各设计师对方案的贡献度做出说明。评估包括草图各阶段获得的方案，特别需要对创意的来源以及贡献人做出说明。
3)效果图阶段。主要考核效果图阶段的设计师工作情况，涉及效果图绘制及评审筛选。
4)手板阶段。主要考核手板阶段的设计师工作情况，如手板建模、工艺编制、手板中选情况等。
考核按项目流程分阶段进行，ID项目的流程及阶段如图所示：
4.2.2、ID项目经理的职责：
责：ID项目经理要对项目质量以及流程质量负责。这是项目经理职责的重要指标，必须保证：
一、项目最终方案保持较高的造型质量
二、按期完成造型任务并保证项目文档完整真实。
三、保持项目期间组内良好的气氛与积极工作态度。
权：为保证方案质量，项目经理有权调控项目组内成员，变更工作流程，依据项目实际情况，可对常规项目操作程序作适当调整，以符合项目实际运作需要。项目经理有依据项目组意见决定草图阶段方案选用的权力。
利：项目经理的考核与项目组实际工作完成情况相挂钩。
4.2.3、ID设计师职责：
1)在项目中积极配合项目经理工作，协助项目经理完成项目任务。
2)依据定位要求进行方案设计。
3)对所提出的方案考虑公司生产可行性。
4)所提方案具有较强的创新精神，要体现出对潮流的把握和目标消费群体的喜好。
5)所提方案的数据和工艺文档要完整。
4.2.4、工业设计项目考核细则
考核一般所选择的因素有两种典型类型：与工作有关的因素和与个人特征相关的因素。与工作有关的因素是工作质量、工作数量以及工作效率等；而与个人因素有关的因素是依赖性、积极性、适应能力和合作精神等个人特征。项目主管通过最能描述出员工及其业绩的每种因素的比重来完成考核。另外，当项目主管为设计师打出最高或最低等级时，应给予特别说明。如对一名设计师的积极性评价为不满意，则项目主管需提供这种较低评价结论的书面意见。这种书面意见的目的在于，避免出现武断或草率的判断。ID项目绩效评价的`业绩评定表如表2、表3所示。对各种因素和等级定义得越精确，项目主管就会越完善地评价出设计师的业绩。
注：
（1）质量标准
调研与定位--是否做到准确可靠？是否找到需求的关键对应点？是否对造型产生实质性推动作用？
草图--是否对应定位要求？是否具备新颖性和独创性？是否满足品牌诉求需要？形态是否具备竞争力？
效果图--是否真实反映草图特点？是否在工艺上具备可实现性？图面效果是否上乘？
手板--是否真实反映效果图特点？结构上所具备的可行性？材料工艺的可行性？手板外形是否具备竞争力？
质量一般情况不能做加分，如果方案在公司获得较高评价，可以做加分，加分分4等，加分一般最多不能高于5分。
（2）数量标准
设计输入 的"量"的依据为
1、是否有消费者互动？
2、有几次小组讨论？
3、有没有数据分析工作？
4、有没有和其他部门的沟通？
草图数量要求根据具体项目情况而定。粗草一般总数和入选数要达到3：1以上。精草总数和入选数达到1：1以上（精草入选数指选中能够进入效果图的草图）。
效果图入选数指效果图评审后能够进入手板的效果图数。
手板入选数指手板评审后能够进入产品流程的手板数。
草图阶段数量一般不能做加分，效果图和手板评审结果如果选用较多可以加分。
（3）时间标准
工业设计项目团队的绩效考核时间，是以设计项目的运作为基础，根据项目的周期将考核时间与项目阶段对应。项目正常情况下不能加分，只有时间比提交给PDT产品经理的时间提前可以加分，一般加分最多不能高于2.5分。
（4）参与人数
在保证按时、高质量、足够的数量的前提下，尽量采用少的人。正常情况下无加分，只有在参与人数相对于一般情况下少但确保了质量、数量的前提下才有加分。
注：表中数值为评分等级经换算后的得分，直接选择进行累加即可快速得出总分。
打分依据须按照以下标准进行：
有否参与：①--有，②--无
被采用量：①--项目组该阶段所有选中的方案50%为一人所做，②--25%为一人所做，③--15%为一人所做，④--5%为一人所做，⑤--未被选中
在各阶段所起作用：
①--主导该阶段，是该阶段的核心人物。
②--积极参与该阶段，对该阶段有重大贡献。
③--积极参与该阶段，完成份内的工作，保持良好情绪。
④--一般性参与该阶段。
⑤--对该阶段进程表现不积极，因方案原因或个人原因影响项目的时间、质量等。5 工业设计的项目绩效反馈管理
一般而言，绩效反馈沟通包括三个步骤：即面谈准备、实施面谈和面谈效果评价。绩效沟通不能仅仅看作是反馈评价结果，绩效沟通是设计主管和设计师共同探讨，提高设计师绩效的又一个机会。绩效沟通既是对前期工作的回顾，也是对未来工作改进点的探讨和目标制订。设计主管与下属正式的绩效沟通至少每季度一次，对设计师该季度的绩效情况进行回顾和展望。 研发ID设计师由于其专业特点和工作特性，往往个性较强，思维活跃，特立独行，不愿主动找领导沟通，因而，在有效沟通上或多或少会存在一些障碍。针对从事研发的ID设计师，选择正确的沟通过程无疑是非常重要的。好的沟通技巧易使员工敞开心扉，发现很多工作中存在的不足和改进的良好建议，对部门工作的提升具有很好的参考价值。
6、结语
绩效管理既是战略管理的一个重要构成要素，又是人力资源管理的重要环节，作为一种衡量、评价、影响员工工作表现的系统，其不但可以揭示员工工作的有效性及未来工作的潜能，而且对企业的生产率和竞争力、企业人事决策、培训开发、管理沟通等方面有重大的影响。各种理论和实践都显示，绩效管理实施越好，员工积极性越高，组织生产力也就越高。好的绩效管理可以使部门工作顺畅，员工工作目标明确，处于良好的激励状态。但是好的管理制度并不能替代优秀经理人的作用，所以管理者应当承担起绩效管理的责任，对员工的绩效作出客观公正的、定性与定量相结合的评价。
总之，绩效管理是一个连续积累、不断创新的过程，员工绩效管理决非一日之功，效果达成贵在坚持。好的绩效管理需要不断在实践中修改完善，使其与人力资源管理形成有机的结合，成为企业文化的组成部分，营造出协调和谐的管理氛围。
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