2.4注重预算管理形式，忽视预算管理实效
企业建立战略管理后通常将企业管理和企业文化相融合，为了达到现代企业管理水平，照搬国内外成功企业的管理制度，全面预算管理就是现代管理制度的一部分，因此这类企业引入全面预算管理，但是这种引入不是为了做好预算管理，而是充实企业管理手段，提升管理水平，将一个实效的预算管理变为务虚的管理。预算管理的重点不是企业管理制度中是否存在，而是全面预算管理是否得到管理层的深入理解和企业上下扎实执行。
2.5目标式预算与全面预算概念模糊
控股合资铁路企业现行的预算管理是传统预算管理，现行的预算突出问题如下：
2.5.1基础数据缺乏依据，基础数据完全依靠上年数据和自我主观的判断，数据缺乏支撑和构成，企业各执行部门抱着预算就是预计数据，预计数据就不存在准确性的态度，所以造成预算编制形成金额缺乏工作量和定额的构成；
2.5.2预算脱节，是指战略计划与预算相互独立。现在实行的预算环节是独立的，没有切实与公司未来的年度计划和长远的战略目标相结合，導致为了预算而预算；
2.5.3目标离散，是各部门在预算期自成体系，各自为政，只看自己的情况而不能从大局出发，导致预算编制后使得其他部门无法达成；
2.5.4体系不健全，现行预算总是依照财务为主来编制没有明确的组织来强调预算的刚性，使得预算编制后可以随意变更；
2.5.5考核脱钩，由于预算编制依据不足，经常出现预算目标和实际脱节，形成的预算指标无法与考核指标相衔接，会出现预算三种形式：编制、执行与考核相互独立，无法考核与控制；
2.5.6预算在执行中经常出现前紧后松的情况，主要是由于预算目标编制过大或者过小，体系不健全，考核脱钩使得预算执行部门在成本支出中支出不均，前半年控制，后半年看到预算剩余将进行疯狂支出，为来年储备物资。
3控股合资铁路实施全面预算管理策略
控股合资铁路实施全面预算管理必须要从如下几方面入手：
3.1明确全面预算管理在企业实施的前提
企业要实施全面有效的预算管理，首先要了解全面预算管理工作中存在哪些问题，然后根据存在问题找出相应对策，也就是明确全面预算管理的实施前提，要从下面三方面强化基础工作，落实相应保障措施。
3.1.1以取得决策层、管理层的全面参与，引导企业全员参与为前提
全面预算管理在企业有效实施起点即是企业高层管理人员支持和参与，有了决策层重视和管理层的参与，才能使企业各部门中层管理人员和企业全体人员意识到预算管理的重要性，引导企业员工参与到企业预算管理中，只有高层重视、执行层参与才能实现全面预算管理的全员性，为预算有效执行提供保证。
3.1.2以健全的组织架构，完整的预算管理体系，完善的管理制度为前提
健全的组织架构是企业战略实现的保证，也是落实全面预算管理的基础，企业要将全面预算管理落实到位，必须有健全的组织架构作为支撑，根据健全的组织架构方能在全面预算管理中划分出决策层、管理层、考核层、执行层和监控层，让企业各职能部门明确在预算管理中所处的层级和职责，便于更好的落实企业全面预算管理。
全面预算管理是现代企业管理制度体系之一，只有建立在科学、合理的制度基础上，全面预算管理工作才会有意义，没有企业制度做保障就无法推动全面预算管理的执行。因此组织架构健全，预算管理体系完整及企业管理制度的完善是全面预算管理在企业顺利实施的动力。
3.1.3以规范运转流程和真实、准确的基础数据为前提
企业要有效实施全面预算管理，必须有预算管理流程和基础数据作为支撑，规范运转的预算流程，确保企业各层级明确职责进行执行预算，使得预算环节发挥作用；而基础数据来源于各个执行部门，使得每个部门了解自我业务，将业务转化为数量，为预算编制提供数据材料，因此有效的全面预算管理必须从源头入手，完善数据统计和财务核算工作。
3.2结合企业发展阶段，选择预算编制的侧重点
企业明确全面预算管理实施的前提后，结合企业自身发展情况和所处的发展阶段，选择相对应的预算管理模式。企业预算管理模式应该与企业发展周期相匹配，根据企业发展历程划分为初创期、增长期、成熟期和衰退期四个阶段。
3.2.1企业初创期，经营风险大投资风险高，预算应以资本核算为核心，注重投资项目的总预算，做好现金流量规划，结合筹资方式编制筹资预算，这个时期应该以资本运营和产业投资为重点，立足流向调整；
3.2.2企业增长期应该以销售为核心，通过销售预算为起点，以各项业务预算（业务预算包括：生产预算、直接材料、直接人工、制造费用、产品成本预算及各项费用预算）及财务预算为内容，借助预算机制和管理形式促进企业营销战略的落实，以取得企业可持续竞争的优势；
3.2.3企业成熟期应该以控制成本为起点，将预算管理侧重点放在成本、生产、采购、经营费用预算，立足成本预算，挖掘企业成本控制潜力，剔除不合理的生产流程和无效采购，用低成本支撑价格策略，减少企业持续经营压力；
3.2.4企业衰退期，销售下降，产品市场萎缩，这个时候企业应该以现金流量为核心，侧重现金预算、经营预算和资本预算，通过预算防止现金流被滥用，为企业新一轮发展积蓄资本力量。
3.3实践理论相结合，全面掌握企业业务，提炼出适合企业自身的编制方法
企业编制预算方法不能照搬书本，必须了解企业实际业务，根据实际情况摸索提炼出适合自己的预算编制方法。例如：明确了预算前提，选择企业发展段，编制方法上让各职能部门上报其自身业务收支预算情况，让职能部门按照自己熟悉的方式，将上报数据分为合同协议类、物资采购类、委托代维类、日常必要类，然后预算编制人员根据各类明细进行汇总，将数据汇总后与财务科目进行对接，这样编制使得企业每个职能部门能够明确收支数据来源，也使得财务预算汇总人员能有效和历史数据进行比较，预算执行中能够有效控制职能部门完成情况，为预算考核提供依据。 3.4利用信息化手段，推动全面预算管理的全面落实
信息化高度发展的今天，全面预算管理必须与专业的信息系统相结合，这种结合能够避免手工预算编制的复杂性，对预算编制质量和准确度都有较大提高；通过信息化系统可以将全面预算编制实现四个过程：让复杂的事情简单化；简单的事情标准化；标准的事情表格化；表格的事情流程化。此外，专业的预算信息系统可以将全面预算管理每个环节都链接起来，让过去预算管理分散的孤岛连成一个整体，形成预算管理的完成体系。
3.5全面预算管理与内控相结合，形成闭环管理
企业内部控制离不开预算管理，预算管理是企业内部控制的手段和工具，预算管理在内控中主要是：帮助企业控制战略、帮助企业控制管理、帮助企业控制经营。同时企业内部控制可以帮助企业做好全面预算管理，企业根据内控标准和要求从关键控制节点出发，将建立何种预算制度、选用什么样预算组织体系、确立什么样预算指标体系、如何实现预算动态管控等方面着手，为全面预算提供保障。
全面预算管理的成功至关重要的一点就是形成以经营分析和预警为核心的闭环管理，企业要以月、季、年终为节点，召开高层的经营分析与预警大会，经营分析及预警机制是自我认知和评估、风险预警、管理控制、决策支持的有效工具。形成闭环管理之后将预算差异都落实到可操作的维度。而且这种闭环管理分析上要突出企业价值分析，分析层次要清晰，分析要有时效性。
4结束语
纵观当前国內外成功企业都有着自己行之有效的预算管理，全面预算管理不仅是企业创新管理的重大举措，还对完善企业制度、健全企业内部控制、规范企业经营活动，增强企业竞争力，提高企业价值有着深远的意义。中国铁路企业已经全面走向市场，因此实行全面预算管理会比以往计划预算更能接近市场，同时控股合资铁路企业是直接面向市场经济的桥头堡，加强控股合资铁路企业预算管理水平，建立起符合自身发展的全面预算管理模式，将会把铁路企业管理水平推向新的高度。
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