三、成本企划法
（一）成本企划的适用条件
1、成本企划产生的时代背景——外部驱动
成本企划是日本型成本管理模式的核心和精华，最早萌芽于60年代初期，源自日本丰田汽车公司的新车开发和车型更新中。但成本企划真正成为一种确保目标利润的手段还是1973年第一次石油危机之后的事。石油危机使得世界发达国家受到重创，而日本却借此机会扩大了国际市场份额，其成功的秘诀主要得益于具有能够大幅降低成本功效的成本企划。
由此看来，成本企划的产生、发展是以大型跨国公司为载体的，以国际市场竞争为外部推动的，直至今日的全面推广和日臻完善，是外部的市场竞争为促生成本企划注入了第一驱动力。
2、成本企划运行的组织管理体制——内部条件
成本企划作为日本型管理会计（成本管理纳入管理会计范畴）的精髓，就其国际意义而言并非创新，因为目标成本不过是从美国引入的。但一旦目标成本与日本独特的组织管理体制相结合，就构筑成了今天令国际瞩目的具有日本特色的“目标成本计算－成本企划”的成本管理模式。
日本的组织管理体制具有综合性战略管理体制的特征，它由工作团队精神、可视性管理、多功能化、全员质量管理、定期信息传导系统等构成。限于篇幅，这些具体构成本文暂不详述，只是以以下两个角度为切入点来透视成本企划的组织管理体制。
（1）成本企划运作的文化基础——集体主义
一个国家的社会文化可从个人相对集体的关系窥豹一斑。集体主义倾向浓烈的社会，个人对集体的依赖性强，社会结构具有凝聚力，因而在一个组织内，为了实现预期目标，个人之间能够协作一致，群策群力。
（2）成本企划运作的形态——水平管理
国民的集体主义意识必须与组织的管理体制相契合，也就是说，要构建一种管理体制，在这种管理体制下，职工的集体主义潜意识能够得以淋漓尽致的发挥和运用，从而能够极大地创造效率，提高效益。否则，非但不能创造效益，还可能因为两者的抵触和冲突而为此付出代价。
（二）以三星电子成功地由一家半导体生产商转型为品牌领导者为例对成本企划法的应用情况分析
1、“新经营”管理模式与集中战略。
三星有一个非常明智的决策，就是选择集中战略。所谓选择集中战略就是企业不可能在所有的领域都取得世界第一位，所以要充分考虑到自己企业的实力，选出能在世界上夺取第一的领域并在这一领域进行集中的投资。在三星，业务体系分成三个阶段，分别为“种子事业”（5年至10年之后可能给公司创造利润的业务领域），“苗圃事业”（5年之内可能给公司创造利润的业务领域），“果树事业”（目前可以获得成果的事业领域）。
2、走数字化振兴之路
“数字融合是一场革命，而我们正处于其风口浪尖上。”这是三星电子副主席兼执行总裁的一个核心理念。
三星集团新任掌门人尹钟龙通过开发数字化技术，公司走向一条技术振兴之路；另一方面使三星集团新任掌门人尹钟龙通过开发数字化技术，通过积极的结构调整、财务改革和业务精简，使企业由生产型主导向市场型主导转变。
3、品牌形象升级
为了彻底扭转局面，改变三星产品在消费者心目中是低档货的坏印象，大量具备国际视野的海外人才作为新鲜血液被引入三星电子，金炳国只是其中的一分子。金炳国的出现则使这些一流产品以一流形象展现于全世界。
在全球开展共同的广告宣传。宣传动用超现实的广告，在全球消费者心目深深地留下了一个高贵品质的印象，而这正是三星的目的所在。为树立中良好的形象，摆脱低价产品的标签，三星电子制定了激进的市场营销行动，在市场推广方面几乎不惜血本，每年把三星电子销售收入的5%(将近3-4亿美元)花费在广告等树立形象的活动上。
此外，三星电子还把营销策略锁定在三个英文上：“WOW”，就是产品非常创新；“Simple”，就是产品容易使用；“lnclusive”，就是产品价格大多数人都可以负担得起。
三星提升品牌形象的另一重要举措，是将其产品从全球规模很大的折扣连锁店全线撤出，因为在广大消费者心中，这些折扣店过分重视商品价格而不是品质。同时三星开始充当了盐湖城冬季奥运会的最大赞助商之一。
参考文献
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