在对标管理专题会上的交流发言稿

2020-06-27实用文

在对标管理专题会上的交流发言稿

  我公司历经过去一年的艰辛劳动,对标管理工作全方位导入标杆管理,广泛开展“立标、对标、达标、创标”管理活动,建立了战略、管理和执行三个层面的指标数据库,使我们今后的工作有法可依、有据可寻、不断创新。

一、 初期困惑,对标困难重重

  我公司是为矿井生产提供专业化服务的企业,业务范围涉及矿用大型设备的修理、矿用设备的租赁服务、煤矿工程质量监督与检测、地质测量、煤矿工作面的搬家倒面服务、煤矿矿井巷道掘进、矿山救护、职工安全教育培训等。由于这一多样性、复杂性专业特点,使我们一开始不知道和谁对标?怎样对标?找不到标杆。我们的困惑来源:一是涉及产业特殊,翻阅大量资料和网上查询,标杆难寻;二是本公司涉及8个不同专业,对标没有先例;三是与煤炭行业不同,无法直接借鉴矿业公司的对标经验,其标杆与我公司没有可比性;四是目前许多单位与标杆对标以后,很难持续改进,不知道下一步做什么?怎么做?

二、 针对困惑,提出设计要求

  为了搞好我公司的对标管理工作,我们提出了对标管理的七个要求,作为指导对标工作的行动指南。一是系统性,保证对标管理实施方案条理清晰、思路顺畅、逻辑合理、层次分明、目的明确。二是完整性,保障对标管理实施方案所涉及的内容全面、合理、不丢项。三是目的性,对标管理实施方案重点解决公司当前存在的主要问题,明确KPI等关键指标,揭示弱项指标,以点带面,使对标工作循循渐进、逐步开展起来。四是特殊性,由于我公司的工作特点不同于传统的煤炭行业,其专业化、个性化、差异化特点突出,因此对标管理实施方案在满足集团公司的统一要求以后,还必须从其自身经营特点出发,除了寻找本行业标杆以外,寻找其它行业的标杆也是我们今后对标工作的重中之重。五是实操性,由于我公司的特殊性,在没有成功经验借鉴的条件下,我们所制定的对标管理实施方案必须具备可操作性,所制定的指标、制度、标准、流程和方案应该能够实现、执行和落地,确实解决工作中的具体问题。六是成果性,对标管理方案实施以后,在不同的阶段,应该达到不同的目的和成果,并最终实现提升管理和经济效益的双重目标。七是持续性,对标管理是一个长期循环、不断提升的工作,这就要求在首期对标工作完成以后,针对不同时期出现的瓶颈问题或主要问题,持续开展对标工作,以期达到横向改善、纵向传播、持续改进、创标建模的目的。

三、科学对标,建立对标谱系图,引领企业可持续发展

  为了满足上述对标工作要求,寻找对标工作的切入点是公司先期的工作重点。我们从公司的整体结构、战略规划、部门职能入手,建立神南产业公司对标管理谱系图,设计完成了对标管理的整体构架。

  对标管理谱系图从公司的存在价值入手,结合公司企业文化和发展战略,将战略目标分解为盈利能力和管理能力,从12个方面明确公司战略指标,并将这些指标分解到八个中心和十个管理部门,建立了中心、部门管理指标和执行指标,全面体现了我公司对标管理过程,也是指导对标工作的纲领。

四、 寻求突破方法,形成对标指标体系,进行实战对标

  由于我公司产业的多样性,很难寻找整体标杆对标,为此我们采用诊断、学习、自我立标、寻标对标、对标实战和持续改进等步骤:

  一是初步诊断,提出各类问题200多个,并进行归纳分析。

  二是系统学习对标理论,共举办了10多次、近400人次不同规格的培训和辅导班。特别是“一环四法”的学习和运用,掌握了开展对标管理工作的思路和方法。

  三是在标杆难寻的情况下,首先自我立标,建立战略指标(公司层面)、管理指标(中心和部门层面)、执行层面(车间、班组、岗位)三层指标体系。

  四是在建立指标体系中解决基础管理薄弱的问题。梳理各部门、中心的.岗位职责和重要工作及关键工作指标;把各单位关键指标引入绩效考核体系,考核中既要考核指标,同时考核该指标的具体工作过程;注重指标背后反映的问题和工作细节,针对问题建立标准,规范流程,提高了基础管理水平;建立指标的同时,结合本单位的工作实际,创建项目课题,具体解决工作中的关键问题;建立岗位考核关键指标,为下一步个人绩效考核奠定了良好的基础。

  五是开展对标实战,寻找标杆,解决实际问题。公司战略指标(大型标杆)已经建立,通过各种手段,寻找与我公司类似的企业进行比较,寻找差距,制定改进措施;以不同专业为单位,寻找本行业的先进企业作为标杆(中型标杆),从中发现我们的不足,找寻应对措施;在某一个工作环节或具体事务处理上(各岗位)寻找标杆(小型标杆),具体解决工作中的实际问题。

  六是树立内部先进标杆,以榜样的力量带动全局开展对标工作。20__年,公司在维修中心召开了对标管理成果现场会,树立了维修中心为公司对标管理先进单位,其他中心以维修中心为标杆,借鉴其对标方法和经验广泛开展对标活动,形成了全员参与的氛围和局面。

  七是解决困惑,利用对标思维开展工作。持续开展对标工作是对标工作的难点。许多单位在对标工作开展一段时间以后,就不知道对标工作怎样持续做下去?怎样长期改进?为了解决这些问题,我们首先把对标工作与实际工作结合起来,所有工作都围绕对标开展工作,具体到一个工作环节、一件事务的处理上,减少了两层皮现象;其次,平时注意收集与自己工作相关的标杆,在工作中对比解惑;再次,鼓励大家始终利用对标思维的方法解决工作中的实际问题,倡导大家“每做一件事,不要急于做,而是看一看、想一想别人是怎么做的?有什么值得借鉴的地方?有什么需要改进的地方?结合我们自己的实际怎样才能做得更好?”

  八是分析查找问题,持续改进,快速进步。通过对标,分析查找公司存在的问题,从不同层面,解决问题,求得公司长远发展。在公司层面,使公司战略目标与市场及公司规模(产能)相匹配;深入分析预算编制和审核环节存在的关键问题;如何分析和占领市场,寻求主营业务的突破;转变管理观念,破除墨守成规,追求效益第一;深入开展“对标挖潜,降本增效”活动。在公司下属中心层面,解决库存积压的问题,建立规范的计划提报机制;合理利用资源,盘活固定资产,提高经营效益;明确专业化、个性化、产业化的真实含义;合理调整二次分配方案,精简管理队伍;解决成本费用过高、利润过低,企业长期发展没有动力等问题。

  以上述工作作为对标专题,开展不同层次的立标、对标、达标和创标工作,使工作持续长久开展下去。

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