笑着离开惠普读后感4
沟通是一项重要的能力，但凡能力的练就，都需要首先掌握正确的方法，然后持之以恒方能形成习惯，优秀于他人的习惯常被称之为能力。《笑着离开惠普》一书中，作者高建华为我们提供了一套工作中沟通的方法。其主要思想就“沟通是相互的”，握手需要双方的努力，当沟通的意识在脑海中浮现并付诸行动时候，不能等待对方回应，而要积极寻求互动。
一项业务沟通的开始，首先要明确需要告诉对方的信息或事件，不要以为告诉了就没事了，沟通是一整套的持续的过程，之后，需要确认对方收到了信息。在此环节中，回电、传真、签字等是必要的回应方式。
例如，每次股东会的会议通知之后，都会有一份回执单，被通知者需要确认信息。当然，在确认过程中，要保证对方明确理解了信息。在条件允许情况下，最好能使对方按照理解的意思用不同方式回馈，这样才知道对方是否确实理解了自己的意思。
在对方理解了信息之后，是否认同，并能够给出一个时间段（什么时候完成任务），使工作进展有一个相对可控性。
沟通至此只进行了一半，在接近任务完成日期时候，应让对方知道任务要完成的期限快到了，这样避免在截止日期任务无法完成引起的抱怨。
对每项沟通，布置的工作应该有所总结，在完成任务那一天，无论任务有没有完成，都要给相关当事人一个汇报总结。当对方圆满完成了任务，要对其表示感谢，当对方没有按时完成任务，要把这件事情告诉自己的上司和对方的上司，把事情的原委写下来，不要请示领导怎么做，而要写下一个接下来的工作建议。
这是书中提倡的沟通方法，充分体现了沟通的双向性。
工具比理念更重要。
普及企业理念，开展多种形式的宣传是作为企业文化宣传人员的`主要工作。理念是宏观的概念，要改变员工的理念需要通过一系列的方法，所以在报道过程中应多关注工具和方法。比如报道企业学习型社会建设过程中，宣传学习重要性在其次，推荐学习方法，介绍学以致用的事例显得更重要。
帮助别人就是帮助自己。
工作中经常有额外的任务，有时经常需要帮助别人，带着“帮助别人就是帮助自己”的心态做事很重要。出色地帮助别人，可以增加别人对自己的认同。在为别人提供信息或商品的过程中能够了解到更多的细节和信息，也可以使更多的人接纳自己，所以磨刀不误砍柴工，职场上多为别人提供方便，做个有心人是一钟智慧。
在竞争越来越激烈的社会，产品之间的差别在变小，其实人与人之间的差别也在缩小。应届毕业生数量上升，学历基础变高，学习渠道边宽，都使人们之间的竞争走向高端。如何确保自己赢得客户赢得上司，需要有过硬的专业能力，也要有高超的情商，时刻通过出色的处事方式推销自己。客户衡量产品开始走向软指标，上司衡量人才也逐渐注重综合实力的考量，所以多给别人一些帮助意味着多给自己一些提升的机会。
笑着离开惠普读后感5
在《笑着离开惠普》这本书中，作者分享了自己在惠普工作的过程中感悟的道理：经营好的企业意味着赚钱，管理好的企业意味着健康，文化好的企业意味着快乐。惠普身为一家集盈利、健康、快乐于一体的卓越企业，从中我们不难发现，企业文化对于一家企业的成长具有难以想象的影响力。
从惠普的创始人比尔。休利特开始，惠普本着“让每个离开惠普的员工说惠普好”这一朴素的愿望，做出长期不懈的努力，而惠普人性化的管理令这个愿望得以实现。惠普能让员工如此爱戴眷恋也是惠普坚持人性化管理，真正实施人性化管理的必然结果。从企业发展来看，不注重人性化管理，仅靠压力式管理带来的繁荣，势必不能长久，企业也难逃被淘汰的命运。
员工是公司的优质资产。惠普对员工的注重，不仅表现在选拔人才的严密制度，对于优秀员工的离职，惠普也有特定的处理办法。选人在很多公司是一项各级管理者最重要也最容易被忽视的工作，而惠普的管理层却把选人当作头等大事，把选拔人才排在所有事务之前。惠普认为，轻率的招聘是对员工和企业的不负责。惠普有着标准化的招聘流程，并且在细节上遏制招聘走后门现象的发生，在面试时，用人部门的经理担任面试小组组长，同级别其他部门经理作为成员，对用人部门经理形成监督和制约，这样彼此之间没有利益关系，基本无人敢违规操作。另外，在惠普招聘过程中用人部门占主导地位而不是人力资源部门，避免了外行指导内行，使招聘更加公平。在一系列面试过后，惠普会从中选出两名合格者，面试小组根据各方面素质比较选出合适的一个人，在交由上司做判断，最终彼此交换意见确定人选。面试组长还要负责写一份面试报告，将此人的详细情况计入面试报告。在优秀人才离职时，人力资源部必须找他谈话，了解离职动机和原因，并用理性的办法留住他。惠普对员工的重视，让员工对企业多了一份信任和感情，这是许多企业应该重视学习的地方。
书中作者提到，惠普强调管理者的“德”，那些能为公司利益牺牲个人利益的人才被认为是有德的人。惠普从上到下一直灌输集体利益的概念，让员工都认同这样一个标准：怎么做对公司最有利。这样员工不再是只针对自身或部门的利益做事，而是为公司的利益做事。另外在惠普，管理者为部下的职业生涯尽自己可能提供帮助，管理者作为“教练”和“老师”，注重的是帮助部下提高工作能力。在惠普，分享知识是管理者的美德，“授人以鱼不如授人以渔”，惠普衡量一个管理者能力的高低不是看他的个人能力，而是看他带的团队的水平，管理者不再通过自己解决部下遇到的难题获得个人成就感，而是通过让部下思考方案，自己在已有方案基础上为他分析，让他自己做决定，从短期来看，这样做使工作效率下降，但是从员工和公司长远发展来看，公司拥有的是能独立思考有主见的员工，而不是按照命令做事的机器，这样的公司才能保持活力。
惠普不会为高层人员设立单独的办公室，大家不论职位高低都坐在一起工作，公司在其他方面也不会为高层员工提供特权，所有的要求对任何人都是必须遵守的，这就是惠普严格的制度，是让我感到不可思议又很敬佩的地方。老总的特权象征没有了，他必须以身作则才有资格领导下属，其实这一点从理论上讲很正常，但是很多国企里并不是这样。每个人都希望制度是用来约束他人而不是自己的，有权力的人难免会降低对自己的要求，更不可能与普通员工坐在同一张桌子上工作，从这点来讲，部下对上司的尊重和信任都会大打折扣。在惠普，公司遇到困难需要削减工资时，被减工资的人都是高层，公司不会让普通员工承担这份损失，员工看到上司减薪，自然会努力干，争取上司能尽快恢复工资，这种做法换来的是员工发自内心的努力的工作，也让管理者与员工间的关系变得很融洽。
在这本书中，我们从字里行间都能体会到惠普“以人为本”的理念，惠普从各种细节为员工的发展提供可能，管理者帮助员工进行职业规划，提供员工想要的帮助，给他们升迁的机会。这样做，每个人都与公司联系起来，每个人的进步都能带来公司的进步，员工之间的竞争是友好的竞争，这样的工作氛围更加友好和谐，是人们更能专心投身于工作，而少了其他的杂念，在惠普努力一定有收获，我想这也是员工为什么热爱惠普的原因。
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