基本价值链分析的隔离电器公司发展战略选择论文
摘要：
价值链优化可使企业获得行业的竞争优势。珠海格力电器股份有限公司在企业内部价值链、纵向价值链、横向价值链的成功选择，走出一条前景广阔的发展之路。
关键词：格力电器公司；价值链分析；发展战略选择
一、价值链分析与企业发展战略。
价值链的概念由迈克尔·波特在1985年出版的《竞争优势》一书中首次提出，他认为互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。他将价值链分为企业内部价值链、纵向价值链、横向价值链。
（一）企业内部价值链。
企业内部价值链是企业内部为顾客创造价值及相关支持的活动，是创造对顾客有价值产品的基础。内部价值链把企业所有的生产经营活动进行归类分析，识别企业的战略活动和增值活动。战略活动是指给顾客带来独特价值的活动，是企业构建核心竞争力的地方；增值活动是指企业从事该活动带来的收入大于投入的成本。企业在对活动进行分类分析和识别后，应考虑对哪些活动进行优化、进行何种优化、选择合适的优化策略。
（二）纵向价值链。
纵向价值链将最终产品看作一系列价值活动的集合体，企业是整个价值链中的一环或几环，与上下游存在紧密的相互依存关系。企业可从整体价值链的层次上分析产品的成本和效益，从合理分享利润的角度进行战略规划。纵向价值链分析的重要作用在于决定企业在哪一产业中参与竞争，包括对产业进入和退出、纵向整合等问题进行决策。纵向整合分为前向整合和后向整合，通过这种方式建立企业的竞争优势。
（三）横向价值链。
横向价值链是指同一产业内部具有相同或相近功能的各个企业之间相互作用形成的价值链条。横向价值链分析强调竞争对企业战略的影响，以及为获得竞争优势而进行的投资决策问题。其目的在于通过产品创新、技术开发、优质服务等形成差异，或使总成本最低，获得竞争优势。横向价值链分析可帮助企业明确业务流程、市场营销、客户服务等方面存在的优势、劣势，以及外部存在的和潜在的机会和威胁，为确定竞争战略和发展方向奠定基础。
现实中，三条价值链相互交叉、相辅相成，共同为提升企业核心竞争力服务。企业通过纵向价值链分析判断企业在行业价值链中的地位，明确企业应生产什么；通过横向价值链分析判断竞争对手的价值链，明确企业生产该种产品的竞争优势所在；从内部价值链分析判断企业自身的价值链状况，并做出相应的战略选择。其中，改善内部价值链是基础，作为其延伸的纵向价值链和横向价值链的完善，必须落实到价值链分析的基点中，而内部价值链的优化又会强化纵向价值链和横向价值链。三种价值链分析同步使用，以达到知己知彼、洞察全局的目的，由此形成价值链的各种战略，选择正确的发展战略，提升企业价值。
价值链优化使企业获得产业和行业的竞争优势。然而，未来是不确定的，面对未知的市场环境，企业进行价值链优化是一个探索的过程，在选择企业发展战略时是充满机遇和挑战的。
二、格力电器在不同发展阶段的。
价值链分析与发展战略选择珠海格力电器股份有限公司（以下简称格力电器公司）成立于1991年，于1996年11月18日上市。格力电器公司是一家集研发、生产、销售、服务于一体的国际化家电企业，凭借卓越的产品品质、领先的技术研发、独特的营销模式引领“中国制造”。格力电器公司作为一家专注于空调产品的大型电器制造商，致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。
该公司在全球建有9大生产基地、5大再生资源基地，拥有5家子公司，覆盖了从上游零部件生产到下游废弃产品回收的全产业链条。该公司的“格力”牌空调，业务遍及全球100多个国家和地区。从1995年至今，格力空调产销量和市场占有率连续位居我国空调行业第一；从2005年至今，家用空调产销量连续位居世界第一。格力电器公司大步挺进全球500强企业阵营，成为世界名牌和世界名企。企业对价值链进行优化并对发展战略进行选择，并获得价值的持续增值，由此可看到一个优秀企业在价值链管理过程中的成功之处。市场环境在变化，价值链优化还在继续进行中，企业所面临的机遇与挑战并存，格力电器公司也不例外。
（一）创建空调精品品牌的专业化发展阶段（1991——2000年）。
格力电器公司初创期，产销量均受限制，随后开发了一系列适销对路的产品，抢占了市场先机。之后该公司开始以抓质量为中心，格力产品在质量上取得了竞争优势，创出了“格力”这一著名品牌。格力电器公司凭借不断创新的营销模式，于1995年产销量一举跃居全国同行第一。1997——2001年，公司狠抓市场开拓，董明珠独创了被誉为“21世纪经济领域的全新营销模式”的“区域性销售公司”，成为了公司制胜市场的“法宝”。随着生产能力不断提升，形成了规模效益，通过强化成本管理，为公司创造最大利润。从此公司效益连年稳步增长，产量、销量、销售收入、市场占有率一直稳居国内行业领先地位。
1、纵向价值链分析与发展战略选择。
、上世纪90年代我国空调才进入市场，消费潜力巨大，同时市场也处于诸侯纷争、品牌混战的格局。此时格力电器公司基于对该产业未来发展趋势的合理预期和机遇的判断，选择了创建空调精品品牌的专业化发展战略。
2、横向价值链分析与发展战略选择。
空调市场出现价格混战，行业之间竞争激烈，我国消费者倾向于外国品牌。格力电器公司认识到，要取得竞争优势，必须创建市场高度认可的品牌，意识到质量的重要性。随后公司狠抓质量，提出“出精品、创名牌、上规模、创世界一流水平”的质量方针，实施“精品战略”。
3、企业内部价值链分析与发展战略选择。
为了实现精品战略的目标，格力电器公司开始建立和完善质量管理体系，出台“总经理十二条禁令”，推行“零缺陷工程”。公司着力提高技术含量和产品质量，争创行业优势。同时公司深入研究和分析市场、建设和规范市场、管理市场，进而占领市场，确保公司行销健康、持续、快速增长。良好的产品质量、独特的营销策略、精湛的技术创新、崭新的人才培养均为格力电器公司走空调专业化发展道路奠定了良好基础。这一阶段，格力电器公司营业收入逐年递增，同比增长率从1997年的21.51a/o跃居到2000年的22.79%；2000年净利润同比增长高达11.22qo；净资产收益率2000年达到15.750/0，均高于同行。可见，在这个阶段格力电器公司的价值链管理与发展战略选择是成功的，企业实现了价值链的优化，取得了竞争优势。