民营制造企业成本控制研究论文
对于成本控制的方式，我国最早采用的是从苏联引进的定额成本法，关注的焦点一直是产品生产环节的成本控制，以及完工后的成本核算。这种基于事中控制、事后核算的方式已被实践证明它起不到降低成本、提高利润的作用。因此现代的成本控制模式是站在企业长远发展战略这一高度上，进行全过程、全方位、全员成本控制的一种模式，例如目标成本法、全面成本管理、作业成本法等。它们依据现代企业的运作规律，注重整个产品生命周期，以最优的成本对企业经营管理活动实行广义性、动态性、多维性的成本控制。因此，面对存在复杂激烈的外部环境，企业更应注重内部的成本控制问题，对症下药，不断地优化成本控制方式，扩大成本控制范围，建立符合企业经营情况的成本控制体系。
一、前期研究基础
国外的全面成本控制理论最早是从RobinCooper与RobertS.Kaplan(1987)提出的作业成本制度（activity-basedcosting,ABC）开始，他们提出的成本动因成为全面成本控制的分配基础。在此基础之上，Robert.S.Kaplan等（1992）从系统上对以作业成本制度为核心的全面成本控制系统设计以及相关的成本划分、成本动因的选择等进行了细节性的研究。他们通过定价和产品组合、改变资源使用、减少作业次数等方式深入地分析了增加目标利润的方法。在我国，20世纪80年代逐渐出现全面成本控制的思想，90年代以后研究者们对全面成本管理的概念、框架体系、方法设计等方面的研究逐渐增多。其中张颖（2011）是比较系统地指出了全面成本控制是企业全员的成本控制、全过程的成本控制和全方位的成本控制。之后，我国的学者也开始探究全面成本控制理论与目标成本管理的结合，李湘琼、孙万岭(2012)将目标成本管理与全面成本管理结合起来，提出这样可以实现企业对成本的事前、事中和事后有效控制，提高企业经营效益。随着今年来国内外形势的转变，王福平（2015）进一步提出了全面成本管理方法的重要意义、现存的问题以及解决的对策。为我国企业构建现代成本控制体系提供了参考意义。
二、案例分析
（一）公司简介
1、公司基本情况。AC服饰有限公司（以下简称AC公司），是一家以设计、生产和销售中高档西服、衬衫及系列服饰的现代化企业，是我国西服出口的大企业，出口量名列国内前茅。AC公司秉承着品质至上的经营理念与创新方式，拥有万名高素质员工与先进团队，采用先进的ERP管理体系，以品牌为核心竞争力，坚持多元化发展，争做中国第一服饰品牌。
2、公司经营现状。总体而言，AC公司通过艰苦奋斗发生了三大巨变，一是资本积累：从2万元起家到拥有固定资产25亿元；二是品牌建设：从一个加工型企业到创建成国际知名品牌；三是体制改造：从一个乡镇企业转换成现代化大型企业。自从推行全面成本以来，AC公司的发展迈入了一个全新的阶段。从经营理念来看，AC公司坚持以人为本，顾客至上。同时，导入CIS工程，实行CRM（客户关系管理），建立客户电脑档案，完善客户跟踪服务体系，从而形成了一整套售前、售中、售后的全面服务体系。这为企业树立了良好的形象，带来了稳定的客户市场，是AC公司得以发展的原动力。从销售业绩来看，2006年的销售收入突破20亿大关，在2008年受国际金融危机影响之下，外贸交货值同比增长39%，内销的销售额比上年同期增长35%。尤其2010年在面对各种“洋品牌”、“快时尚”的冲击之下，再次进行变革创新，销售收入近40亿元，成为行业佼佼者。此后销售年收入每年基本以10%~20%的速度稳步增长。从企业发展优势来看，除了保持原先的设备、市场、规模、经验优势外，AC公司坚持品牌战略与产品战略相结合。在品牌方面，以“服装艺术家”为定位，通过平面媒体、网络媒体全方位的宣传，打造名牌效应；在产品方面，继续创新技术，将高新技术与传统技艺相结合，将国际经验与国内创新相结合，提高产品的附加值，全面推动产品战略与服务。综上，我们可以看到，多年来AC公司不断突破自我，持续创新，获得了源源不断的发展动力，这很大程度取决于其实施的全面成本控制。下面就其如何推行全面成本控制进行深入的探讨。
（二）公司成本控制存在的问题
1、研发设计阶段的成本控制问题。AC公司在研发设计阶段的成本控制问题可以从两方面来看，一是从根本上没有重视该成本的投入，二是对研发设计成本存在误区。首先，AC公司对于投入成本研发设计新产品的认识不足，只是一味停留在生产阶段的人工与费用支出。公司初创时，公司管理层并未从成本效益原则出发，规划企业的长远发展战略，因此只是一味降低在生产过程的绝对成本，而没有增加在研发设计阶段的成本获取高利润与高收益这一意识。其次，在相关政策推动下，AC公司进一步转型升级，逐渐加强了自主创新能力，增加了这一阶段的投入，但是对其存在以下几点误区：
第一，过分注重创新而未考虑市场需求。产品投入市场产生效益的决定因素是顾客购买。设计团队在设计产品时，过分注重产品的多功能性、创新性，而忽视之后的市场需求度与购买率。这种与市场脱节的研发设计最终造成的是资源浪费，成本提高。
第二，过分关注生产过程的成本，忽视研究开发费用。研发设计成功之后必定会投入生产，考虑后期成本是必要的。但是AC公司的设计团队往往顾此失彼，在研发设计新产品时因过分追求新产品精确度，购买使用率不高但价格高昂的机器设备，有些甚至是一次性的。这种将不必要的生产资料列入采购清单、忽视替代设备的研发设计也会造成巨大的浪费，最后投入产出失调，侵蚀企业利润。
2、采购阶段的成本控制问题。企业的采购成本包括购买价款、相关税费、运输费等等，还涉及相应的采购计划编制费、采购人员管理费等。郑树威（2015）研究发现，企业生产成本中采购成本高达70%，因此，控制物资采购成本是企业长期发展的战略性举措。存在的问题如下：第一，采购成本控制观念落后。AC公司传统的成本控制对于采购成本的认知只是停留在削减费用上，并没有认识到这是个系统的工程。只是一味削减原材料价格，带来的质量风险、技术风险、及时供货风险等随之增加，甚至较大程度的影响企业的正常生产经营，最终违背企业的长期发展战略。第二，忽视供应商管理。AC公司与供应商的谈判集中在利用各种手段压低供应商的价格，获取短期的利润，并未重视与供应商建立起长期合作的关系，忽视供应商管理。