二、我国企业的品牌国际化道路。
（一）市场的选择。
我国品牌国际化主要考虑的问题是进入什么国家和地区。不同类型国家的市场具有不同的有利和不利的因素（表1）。为了做出正确的选择，必须对当前世界经济的格局有一个基本认识。目前世界市场可以分为三个层次：第一层次是以西欧、美国、日本为代表的发达国家市场； 第二个层次是以东欧、南非、印尼等为代表的中等发达国家；第三个层次是以印度、越南等为代表的不发达国家市场。[3]
从进入什么国家和地区的角度看，我国企业有三种模式可供选择：
第一种模式是先进入不发达国家，然后进中等发达国家，最后进发达国家。这种模式的优点是市场容易进入，不发达国家都比较小，经济水平较低，因而建立品牌形象和信誉的投资比较少，还有优惠政策。这种先易后难的模式可以为公司在国际市场上建立品牌信誉提供直接的操作经验。
第二种模式是先主攻发达国家市场，再转向其他国家市场。攻下发达国家，在他们那里树立起品牌信誉和形象，品牌经受了最严格的考验和进步，成为国际性品牌。再到中等发达国家或不发达国家市场，会被全球市场所接受。我国目前只有海尔、春兰等少数大型家电企业采取了这种模式。海尔认为，在主攻美国市场获得成功时，再进入欧洲、日本市场，对其成功极有帮助。春兰最先在美国、日本、法国和新加坡等国设立了十家海外分公司，到现在陆续形成了欧洲、美洲、中东、东南亚和东亚等五大经营区域，产品遍布世界84个国家和地区。
第三种模式是中间路线模式。中间路线模式试图取先易后难和先难后易模式各自的优点，同时想避开他们的缺点。先进人中等国家市场，积累在异国他乡建立品牌信誉和形象的经验，积累更多的资本实力和营销经验，以期向发达国家进军。因此，这对有实力但又不够强大的企业，是一条可取之路。
（二） 品牌国际化模式的`选择。
从企业进入国际市场的模式看，我国企业也有三种模式可供选择：直接进入模式、并购模式和自主品牌与OEM相结合的模式。
美国的零售商认为，他们一直在寻找适当价格的良好产品吸引消费者来购物，如果中国的企业能提供这样的产品，他们将会考虑销售中国品牌产品。[4]在品牌的国际化运作上，海尔采用的是直接进入模式，采取了直接出口海尔品牌的产品和在国外直接开设工厂相结合的形式。
上海广电集团（SVA）是另一个采用这一模式的企业。在国内，上海广电集团以一步一个脚印的方式在国外的两三年间逐步进入美国市场。上海广电从生产传统的彩色电视机转型为关注于高端等离子电视机、平板显示器和DLP投影电视机的领先电子集团。上海广电是一个以低成本大规模生产高质量产品的企业，其年销售收入达40亿美元。当时在海外，它的营销技能能否奏效，上海广电并不能肯定。
在进入美国市场时，上海广电做出了几个重大的选择。
首先，它决定在分销上主要依靠提供促销和服务帮助的当地经销商，如Ingram Micro和D&H分销公司。与当地经销商的合作使上海广电有机会和时间去了解美国市场，以便营造自己在当地市场的营销能力。尽管上海广电在美国直接销售其产品，但它也意识到要进入象沃尔玛这样的大型零售企业，需要符合一定的物流、服务和促销标准。
其次，上海广电在行业促销活动上与经销商进行合作，包括参加行业大会，而不是花钱建立品牌认知度。中小经销商认为，上海广电提供的低成本产品使得他们能够与大型零售商竞争。
第三，上海广电决定避开低端彩电市场。因为在这个市场上充满了中国企业贴牌生产的产品，竞争十分激烈。上海广电选择了高端的等离子和平板电视机和显示器。这些产品的销售增长迅速，并且与其他中国产品竞争的机会较少。它想自己被看成是地价高质的企业，其产品价格定在低于日本和韩国同类产品但又高于仅以低价取胜的产品之上的价位。
最后，尽管许多中国企业不承认了解美国市场的重要性，但上海广电从一开始就决定采用美国团队来经营其美国业务。此外，他们还聘用了索尼的前生产经理来控制生产质量，并与国际企业合作以改进其产品设计。
并购（M&A）是进入国际市场的另一有效策略。被收购的目标企业应具有有价值的资产，如品牌、顾客群、技术或者渠道。收购方可以先将被收购企业的生产转移到中国，并保持原来的品牌和渠道，然后，逐步实施共同品牌以建立中国品牌在当地消费者心中的认知与形象。一旦这种形象和认知有了坚实的基础，再把原来的品牌淡出市场。
TCL使这一策略采用和实施。2002年9月，TCL收购了德国的电视机制造企业斯耐德电子（Schneider Electronics）以期进入欧洲市场。TCL的收购包括斯耐德的工厂、连锁店分销网络、特级市场（hypermarkets）、目录邮购和一系列品牌的商标权。TCL雇用了一个专业团队来了解和掌握当地市场和销售网络。TCL的此举主要思想绕过欧洲国家的进口配额，在欧洲销售TCL品牌的产品。TCL品牌的产品已经在澳大利亚、中东、南非、俄罗斯和东南亚一带销售。一旦这一策略实施成功，有朝一日，TCL品牌的产品将在欧洲销售。
格兰仕在进入国际市场时采取了与海尔和TCL不同的战略。格兰仕是1978年成立的一家纺织企业，当时只有200多员工。1992年，它开始生产微波炉，并很快就进行OEM贴牌生产，目标是降低生产成本，但在中国还没有投资设厂的外国企业。目前，格兰实施世界最大的微波炉生产企业，其产品的世界占有率达30%，国内占有率达70%。格兰仕拥有80多份OEM合同，60%的收入来自OEM生产。
在品牌国际化的策略上，它采用的是自主品牌与贴牌生产相配合的模式。格兰仕的企业定位是全球名牌家电生产制造中心。给国际知名品牌做贴牌生产正是这一定位的具体体现。格兰仕的自主品牌曾在阿根廷具有超过70%的市场占有率，但因此遭到了反垄断的问题。于是，格兰仕决定收缩自主品牌的在国外的占有率，通过OEM方式以提高产品的市场占有率来曲线占领市场。但是这种策略的最终目的还是要过渡到用格兰仕品牌生产的目的。三、 结语。
品牌的国际化越来越受到我国企业的重视。品牌国际化是应对全球化竞争的必由之路。与世界名牌相比，中国品牌不论在品牌价值、经营规模、世界市场占有率还是技术水平上都有相当差距。中国第一品牌海尔的价值仅530亿元人民币，而世界第一品牌可口可乐则值704.5亿美元。创国际化品牌与综合国力和整体国民素质的提高、生产技术的改进具有密切联系，是一个长期积累的过程。只要中国企业适时适当地运用好国际化的品牌战略，就一定能创出我们自己的世界名牌。
参考文献：
[1]菲利普科特勒。营销管理：分析、计划、执行与控制[M]。北京：中国人民大学出版社，2001。
[2]卢泰宏。建构中国品牌管理平台[J]。品牌，2001（8）。
[3]宋永高。中国品牌国际化的市扬选择模式[J]。商业研究，2003（13）。
[4]Gao， Paul and Jonathan R。 Woetzel， “Can Chinese Brands Make it Abroad？”， Mckinsey Quarterly， 2003 Special Edition： Global Direction。
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