国际化:左右端的合作
《21世纪》:很多企业认为,中国市场已经足够大了,有必要再去做一个国际化的公司么?您一直说企业要把国际化进行到底,为何呢?
施振荣:国内企业在国内市场上的优势是短期的.文化障碍是市场竞争的天然屏障,但这种屏障随着市场推移会慢慢消除.
国际品牌以其领先的产品创新能力、在国际市场上所占的庞大市场规模,若再加上在国内建立的有效的当地化组织,国内品牌的竞争力就会慢慢消失.以宏碁笔记本计算机在欧洲市场的发展为例,虽然美国人进入欧洲市场比亚洲人容易,但也有障碍,而欧洲人又没有自己当地的计算机公司,而我们比美国公司更注重当地人,所以就做得比他们都好.
现在国内的企业可以用二流的经营管理加上一流对国内文化的了解,战胜那些有一流经营管理机制以及三流对国内文化了解的国际企业.但是当这些外国人对国内文化的认识了解从最初的三流提升到二流,就可以和你打成平手了.如果国内企业仍停留在二流的经营管理能力,而未能持续提升能力,有朝一日国内企业也将会失去现有的竞争优势.
《21世纪》:因此国际化是早晚的事情.
施振荣:中国企业应该利用现在仍然存在的文化屏障,在这个环境里创造利润,然后来提升自己的经营程序.
我要特别强调,国际化有两个观念.大家普遍想的是国际化就是把现有的业务打到国外去,但我认为,国际化更重要的是你的核心竞争力是国际一流水平.
《21世纪》:如何理解您所指的核心竞争力的内涵?此前您说过,“我迷信研发和开发,它是企业成长自下而上的命脉”.2005年联想并购IBM的PC业务,理论上可以在技术层面加强竞争力.是否指的这个?
施振荣:创新积累久了以后,技术就可能领先.如果有一天技术在世界上相对领先了,就可以做国际化.因为品牌国际化必须要有创新的产品,才有机会建立一个国际的品牌.
联想通过并购IBM的PC部门,把整个价值链延伸到了左端的研发.但其关键在于能把IBM的研发能力变成自己的核心能力.
对于制造企业而言,还有一件事情可能比加强研发难上好几倍的,那就是国际品牌营销能力的培养.国际市场与国内市场,有不同的市场变动和文化环境,如果企业不是有相当的经验,以及可以借力当地的资源,就很难做成功.
《21世纪》:以宏碁而言,在打开国际市场、培养国际品牌营销能力方面,可有些经验分享?
施振荣:做品牌营销,就是要借力当地资源,要当地化,当地化就是要注重当地的人.在Acer,我们现在的总经理兰奇先生,他在公司已经10几年了,且在他担任总经理之前已在公司服务7年了,如今他与台湾经营团队已融为一体,成为最具竞争力的团队.这种团队合作与互信的默契很重要.
建立互信需要时间,还要有一个好的机制,能够让这些外国人也有成就感,能够参与到决策中来,并且在企业成功后分享胜利果实.
但由于文化差异,互信的建立是非常不容易的,可能需要很长时间.这也是华人企业目前的国际化过程中遭遇到困难的重要原因.
企业的最终目标是追求成功,所以在客观原则下,把不同地区的组织动起来能够共事就是关键.我们要激发国际人才,建立一个基本的、有效的企业文化就好了,但在不同的产业、不同地区和不同文化间,要允许这种文化有不同的表达方式.