第二，同行业的优秀者。在经济全球化时代，标杆管理瞄准的对象应该是全球范围内同行业中最优秀的组织。通过比照业内世界一流业绩，知道自己究竟可以做到多好，以使整体业绩大幅度提升。
第三，其他行业的最佳流程。由于内部标杆管理产品和服务的相似性，它具有一定的模仿和复制成分。而向业内其他优秀者进行标杆，则由于多方面的异同使公共部门缺乏创造性。以其他行业的最佳流程作为标杆正好弥补了这两个缺陷，它超越了单纯的模仿和复制，代之是变革和创新。通过学习其他行业的最佳流程，用先进科学的程序改善自身的工作绩效。
世界上根本不存在“最好”的东西，最合适的往往就是最优秀的。所以，在选择标杆对象的时候，公共部门必须用科学客观的眼光，谨慎挑选最适合自己的标杆对象。
2、 瞄准目标，寻找差距
标杆管理是一项系统和复杂的工作，在确定了标杆对象之后就应对标杆对象进行信息的收集与分析，找出本组织与优秀组织的差距。这项工作主要包括以下两方面：
第一，收集标杆对象最佳实践的资料和数据。 主要包括两类：一类是标杆部门的资料数据，即标杆部门的绩效数据和取得这一绩效的优秀方法、措施和管理诀窍；另一类是自己部门的资料，即反映组织自身的绩效和管理现状的资料。论文检测，标杆管理公共部门。在收集标杆部门的资料时，要主动向标杆对象发起“信息攻击战”，通过问卷调查、现场参观和考察、分析评价对方产品和服务、以及权威的第三方提供等方法获取自己需要的资料和数据。在收集组织内部的资料时，组织上下要形成一种知识共享的氛围，让组织内各部门和员工真实客观地提供本部门的工作和服务信息，便于标杆小组了解情况，找出差距。
第二，数据收集工作完成后，接下来应建立一个完备的数据库测评系统，通过对数据的比较分析找出差距，确定标杆管理指标。它要求在纷繁复杂的数据资料里对比分析，找出各个标杆对象的最佳实践，再进行汇总，将这些数据资料组织成彼此相互连贯、有用的信息，以它作为一把尺子来衡量自己与优秀组织之间在某一流程或环节方面的差距，试图建立一个真正优秀的流程。
3、 快速行动，持续不断地提升
经过对标杆对象优秀流程和管理实践的了解和认识，组织找到了差距和缩小差距的最简单有效的方法，接下来就是制定一套可靠的行动方案。行动方案的决定是标杆管理工作中最关键的一个步骤，前面所有的分析都是为这个环节所准备的。
（1）争取一线员工的支持。员工是所有管理方法的最终执行者，是最有资格参与新的行动方案的制定的。因此应该开展多种培训，向生产服务的第一线员工宣传介绍标杆管理，让他们从思想和心理上接受这一新的工作方案，并明确在标杆管理过程中的绩效标准和自己应承担的责任，消除抵触和不满情绪。
（2）制定一个明确具体的行动计划。俗话说“磨刀不误砍柴工”，一个具体的行动计划可以指导项目准确到达预定目标。所以它必须是一个规范的、成熟的文档。对项目的有关事项，如资源配备、人员安排、时间进度、风险规避等问题有明确的规定，避免推诿扯皮等事情的发生。一些支持性工作和实施人员要做周密的安排，避免流程之间的相互牵制和责任不清。最后对这一方案进行论证和完善。
（3）对实施结果进行评价。标杆管理的一大特点就是量化，这一特点不止表现在实施过程中，还表现在实施之后所取得的成果也量化成可以比较的指标，与预期目标进行比较上。而最为理想的评价工具无疑是平衡计分卡和经济增加值，这两把尺子完美地结合起来使用是评价标杆管理结果的理想选择。
（4）持续学习，不断标杆，不断提升。在竞争激烈的21世纪，今天是世界第一，明天可能就落后了。因此在实施标杆管理时不能自满、止步不前，应该把目光放远。适时更新标杆管理数据库，不断搜索世界一流组织在最佳实践方面的创新，分析整理成自己新的数据资料，不断变革自己的业务流程，持续提升，争取形成一个学习型组织。 结 语
标杆管理并非能解决公共部门面临的所有问题，但它是绩效改善方法“宝库”中一种强有力的武器。它通过将本组织与提供相似服务的公共部门或私营部门中的领先者进行比较，充分地认识自己，了解自己的优势和劣势，从而扬长避短，提高政府绩效。但是任何一种管理方法都不是万能的，在看好它的优点时我们也要看到它存在的不足，在引进标杆管理时，要结合本组织的实际情况加以具体的应用，不能生搬硬套，在模仿的同时更要注重创新。
参考文献：
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